前言

这篇文章比较是条列式的列出讲者在slack快速发展中学到的几件事情，适合给快速成长的公司中的leader（例如我虾XD）来参考，特别是你team一年内会翻倍成长的那些leader们。

演讲摘要

这篇演讲主要是分享几个在Slack快速发展的过程中，讲者学到的各种事情，也可以给大家参考要怎麽在快速发展中存活下去。

时代背景是这样，Slack从花了5年时间从不到1M的Daily Active Users（DAU）成长到10 million DAUs。中间除了要支持用户增加之外，也必须要支持企业级用户，还有第三方的application，更重要的是hire了爆多人，几乎每周都有新人onboard。各种压力排山倒海而来，而且没有回头路。

讲者列了十点这几年来的学习历程：

1. 写作是重要的资产。
   这里讲的写作比较是给自己的记录，因为写作能够帮助整理你的思绪，让你言之有物，所以在听演讲的时候记下东西，或者在跟别人讨论之前先列下自己要叙述的点是非常有用的。
2. 故事的力量不可小觑。
   对於leader来说，大部分的时候是与人沟通，而说故事其实是沟通一个很重要的方法。有点像是你在卖东西（sales），只是你在卖的是一个概念或一个信仰。你把你想传达的内容包装成故事，让别人愿意去买你的商品跟听进你的说的话。
3. 准备好沟通的框架与模版。
   意思就是把工程师思维用在沟通上。在快速发展的公司里，你没有太多时间对每件事情都重新思考要怎麽有效沟通，所以准备好模版帮助你思考与准备可以节省你很多的时间。就好像写feature时我们会把常用的function写成library以减少重复的操作或重复思考的时间。
4. 了解你的听众是谁。
   这个有点沟通学的老生常谈，总之沟通最困难的一部分就是你要理解你的听众，知道他们在乎的是什麽，才能有效率的沟通。
5. 太多会议通常代表没共识（misalignment）。
   为了协调各式各样team与team之间的事，我们常常会有太多会议。这通常代表大家没有align好共同目标是什麽所以会必须不断的开会讨论。所以在发会议邀请前，可以先想我们真的需要这个meeting吗？如果需要的话那是不是代表我们的目标是没align的好的？有没有办法先align来减少这个会议。
6. 针对於你常做的事建立流程或组织架构。
   这个应该蛮好理解，就好像团队小的时候你可以手动的规划与委派每个人的任务，但当你人数超过七八人的时候，你必须要想个好的系统化的方式去做这些事。这里讲到一个很重要的点，你在做一些重复性的事情时，一方面你要想怎麽把事情做好，另一方面你要想怎麽系统化把你的方法论，以建立一套流程以支持未来的扩张。
7. 思考「谁是下决定的人」。
   你可能会遇到很多状况是你不知道谁可以做决策。有一个词叫决策地狱（decision purgatory），意思就是当没有人知道谁可以做某个重大决定时（例如我们要用thrift或是protobuf），我们就会花时间开了一堆会，然後没有任何产出跟结论。下面的人觉得上面的人应该做决策，但是上面的人却不见得有visibility看到下面的现实。通常到最後就变成是上面的人要花很多时间跟下面的人align理解要怎麽做决定。
8. 功劳总是流向资深的人。
   因为资深的人或者是leader会有比较多的曝光，所以很多时候功劳自然而然会流向这些人身上。但如果你是个leader，你必须要让那些真正应该有贡献的人获得到应有的功劳与奖励。
9. 你带领的组织就像一面镜子，会映照出你自己的模样。
   你可能会发现，很多组织的高官的个性会跟老板很像，因为通常同质性高的人很容易被promote。所以当你在hire人的时候，你要想你要怎麽找到能与你的弱项互补的人？因为充满多样性的组织通常建立的产品更好。
10. 公平对待每个人，能领导大家是你的荣幸。
    讲者推荐Lora Hogan的这篇文章：managing in terrible times，有空可以看看。

个人心得

其实不知道是我的语言问题还是如何，讲者列出的每个point跟我的理解都有点差异XDD。但whatever，我觉得还是不少有感触的点，下面来讲讲：

关於写作

关於写作我觉得也是身有体悟。

我觉得练习记录讨论的点是蛮重要的，我自己会在1-1 meeting或者遇到某些事件之後特别的利用STAR方法记录一下发生的事情经过，一开始有这个想法是为了准备behavioral interview XD，但後来好像变成了个习惯。一方面是真的是可以帮你整你思绪，另一方面是整理故事对於leadership来说很重要就跟讲者讲的说故事那点一样。

故事的力量

因为人是难搞的生物，不容易相信别人直接给你的结论，但是可以接受经由故事你自己得出来的结论。而我自从意识到「讲故事的重要性」後就买了一堆书在看到底要怎麽说故事，但看了半天很多书都是在讲故事的重要性但没讲怎麽找故事XDD，这也是为什麽我会做上面讲的练习整理平常身边发生的事件，因为最终在跟别人沟通的时候，这些之前整理的故事其实都会变成很好的素材。

另外我也发现到一件有趣的事：对於junior来说常常遇到的问题是描述事情抓不到重点，讲了100%的东西只有10%是重点。而为了增加沟通效率我们开始精简化我们讲的内容，变成一层一层的抽象，然後我们终於可以讲的很精简了！但这却变成导致大家反而听不懂我们讲什麽了囧>。所以到了最後我们要沟通，还是必须要用说故事的方式去跟别人沟通。因为人喜欢听故事，但不喜欢听抓不到或没有重点的故事。

Communication engineering

我觉得这个idea超有趣。工程学其实就是把现实的生活方式抽象成系统或流程以达到简化与增加效率的目的（例如虾皮就是把现实的买卖市场转化成一套线上系统，电子钱包也是为了减少纸钞交易带来的麻烦）。而身为工程师，我们其实非常熟悉这套思考流程，所以会自然而然的想在生活上把所有事情「工程化」，包含这边讲到的沟通。我自己受用比较多的是在interview描述事情的STAR framework，其实就是个蛮好的沟通template。如果你有考过GRE或TOEFL，那你可能会理解口说/写作模版的重要性，其实就是为了标准化你的思考流程与让你可以专注在内容产生上。

之前曾经有点红的四色沟通术，某种程度就是communication engineering的产物，因为不同的人有不同的沟通方式，所以如果你可以把你的听众做某种程度的分类，这样在跟他们沟通的时候就能比较有效率一些。

会议太多

我是完全可以理解讲者说大部分会议其实都是在建立共识，但我自己是不觉得有共识就能解决问题就是了XD。

决策地狱

这个真的是认同到五体投地XD。一段痛苦的经验是之前有一阵子我们在反思+重想产品架构的时候，跟老板们开了很多会，七嘴八舌各种讨论，但每次讨论了一个小时好像都蛮难得得出什麽结论。一方面老板对於现阶段的细节并不太熟悉只知道大方向，但要做决定其实又需要这些细节，而要把所有细节交代清楚又是件很花时间的工作，所以就如此往赴，前前後後讨论半天都不知道在讲什麽。後来我自己的策略是，我自己先订好想好提proposal，在会议上只需要说服老板们我的决定就好。而这样的做的成果看起来的确是有效率些。

我记得很久以前看过有人说，其实老板都希望下面的人在找你讨论的时候都已经脑中有个解决方案，而不是单纯寻求老板帮助。我是可以完全体会这种感受，所以当我在跟老板讨论东西时通常会先想一两个可行的解法来讨论，这样一方面沟通起来可以有效率非常多（你甚至可以先准备一些资料或图表表达你的想法），另一方面是我相信老板也没什麽时间想这些XD"，所以先想好可能也是能帮到他们忙哈哈。

组织即自我的投射

这个想法我第一次被戳到，我深深觉得自己就是这样子的人RRR。现在回想起来，我完全可以理解会想promote跟你类似的人的想法，我的确在看人的时候从来没有想过用diversity的角度去看事情，某种程度上也是对自己的自负觉得类似自己这样子的人比较好吧。除了在对待团队会这样，在面试别人时可能也会这样，仔细想想好像也是蛮危险的。这点真的是铭记在心，未来要小心注意这点。

不过关於「充满多样性的组织通常建立的产品更好」这点我是有疑问，我可以理解多样性带来的好处，但也有很大部分是多样性带来的效率的牺牲，不确定有没有办法在维持多样性的同时还能够保有效率，无论是对产品或带团队都是。

讲者Julia Grace之前我就听过她在QCon的演讲：Scaling infrastructure Engineering at Slack，讲述更多Slack的快速发展过程，内容超有趣的因为跟鄙司S社有很多相似的地方，所以各种感同身受。她有着两年内从10人团队变成100人团队的经验，突然觉得跟我们老板的经验或许非常的类似。