离职倒数11天：「怎样算好ＰＭ？」

这几天到处问别人「怎样算好ＰＭ？」
我的前同事告诉我公司有标准答案：
MS leadership principal
We define leadership by three principles: creating clarity, generating energy, and delivering moments of success. They outline what Microsoft leaders do.

结合 MS Leadership principle 跟这些答案，让团队保持清晰、充满活力，这两件事还满直观的，但「成功」就很结果论了，这点有什麽方法论吗？
我觉得最後这个「预测人心」的能力，很说到我心坎里。这个能力也是我觉得我在工作初期完全不想要培养，但在後期却很渴望的能力。刚工作时，我连这件事很重要都不知道，更何况会想要有这个能力。

工作久了，发现不管日本美国，从大家的谈话跟现在发生的蛛丝马迹，来判断现在的状况，跟接下来其他人的举动，真的是不管想不想做，所有人都一定在不断在想的事。

当问工程师，怎样是好ＰＭ时，大多数人回答是：帮我把写程序以外的事做好。这其中没说出来的，而且显然最难的就是，「跟人有关的事」，厉害的工程师可以预测程序会发生哪些奇怪的状况并及时做好因应。那厉害的ＰＭ就是要预测其他人，尤其是有可能影响工作成败的相关人士，会有哪些反应跟举动。当然人包括客户跟上司。这两个是对产品影响最大的人。

这件事要做得好，真的几乎要通灵，或是非常有人际技巧，可以看穿各种表象下的心理活动。
在data-driven的产品，PM 可以不用看穿客户心思。但是目前好像还是没有有效方法，可以看穿老板，或是其他一起合作的有权人物的心思。

在小公司，很多事要做，永远都缺人。但在大公司，至少是号称养老的那几家，很明显的特徵是，一件事都会有至少两三个组在同时做。请你来不是要给你是做，是要你找事做。

这时候的 success ，不只是要做出来，还要作赢其他组。根据我的观察，赢，有时候没有客观标准。这时候揣摩上意，或是观察其他组的情况，这种没有标准做法的是，就很需要会通灵的ＰＭ。

我记得我之前常回答这个问题时，都说就是让大家 on the same page，等於其实只回答了第一个 clarity。第二个 energy，几乎是所有跟我工作过的人都最会称赞我的点，我没想到这居然也在三点里。可能对我来说太理所当然，我从来没想过。