[Day 25] 专案执行(上)

专案是组织进行的一个暂时性(有明确的开始与结束时间)的努力付出,在一段事先确认的时间内,运用事先决定的资源,以生产一个独特(unique)且可以事先定义的产品、服务或结果。

组织结构

  • 职能型组织: 专案经理权力小
  • 项目型组织: 专案经理权力大
  • 矩阵型组织: 专案经理和部门负责人共享权力
  • PMO 专案管理办公室: 依类型不同权限,支援型(Supportive)、管制型(Controlling)、指示行(Directive)
    负责监管项目管理流程,通常为长久性的编制,目标是优化各个专案组合的结果,排定优先顺序和资源协调

角色权责

  • 专案指导委员会: 确保成果符合利益(利害关系人,无论好坏),为成果付最终责任
  • 高阶管理层: 提供承诺的相关资源
  • 专案发起人: 提供专案资金分配,通常为主要业务部门经理,与专案经理密切合作
  • 专案经理: 确保专案如期、如值、如预算完成,负专案成败责任
  • IS稽核人员:
    • 首先需了解如何定义开发相关项目的价值或回报率ROI
    • 与团队成员开会确认需要控制的区域评估风险,提供相关规范(ISO,NIST...)做缓解控制,确保控制有效
    • 查看是否有Segregation of Duties职责分离问题
    • 检查测试程序是否照着标准执行
    • 活动纪录、控制变更等纪录是否完整保留
    • 餐与建置後的审查

专案流程

效益评估
依据Return of Investment(ROI)投资报酬评估是否执行此专案

  • 业务成本:
    • 开发成本
    • 原本服务或资料的完整性和可用性可能遭受影响
  • 业务效益:
    • 营运利润增加
    • 营运成本下降

起始阶段

  • 专案章程 Project Charter: 专案发起人发布,授权专案经理的权限,专案目的及资源等

规划阶段

建立专案管理计划书,执行计画产出的相关文件,内容有目标、时程、管理、风险等等
https://ithelp.ithome.com.tw/upload/images/20210201/20077752Q0VAHXbrSn.png
图片来源:《专案管理革命》-老查读家私房笔记https://supr.one/1EpydkZ1/post/5ef98c23e4b0bf8a6f8ca814

  • Kick off meeting 专案启动会议,相关人员必须都到场,避免专案执行期间沟通不清楚导致许多误会及问题。
  • Change Management: 授权与纳入变更申请
  • Configuration Management: 纪录及更新专案项目资讯
  • Baseline(范围、成本、时间)
  • 风险管理
  • 专案范畴: Project Scope 一开始先收集资讯,定义需求范围(订完後尽可能不要改,但现实通常都会改...)
  • 需求访谈: 通常需求方没办法完整描述他想要什麽,可以用引导的方式勾勒出大纲,甚至可以做个prototype
    https://ithelp.ithome.com.tw/upload/images/20210131/20077752rKZbBEQYjw.png
    图片来源: https://www.leemunroe.com/how-projects-really-work/

拿到需求做设计规划时,有遗漏不清楚的地方一定要再确认,不要自己以为就做了,做出不需要的东西浪费成本甚至会扣分

https://ithelp.ithome.com.tw/upload/images/20210131/20077752fk2fZKI7WU.jpg
图片来源: https://www.managertoday.com.tw/glossary/view/192
资料来源:《专案管理的故事——打造新诺亚方舟》

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