[Day21] 与问题成员对话-案例三：PIP

对话，有很高的机会，可以让主管与团队成员间，重新对齐目标，提升团队效能外，偶尔也会有例外状况。根据经验，我概将对话结果，分成三种类型，案例 1 是最常见的状况，有沟通、有提醒，会在水平面以上呈现振荡，长远来看，此类成员的表现会呈现平稳输出，但自我突破能力稍嫌不足。而案例 2 占少数，每次的沟通可以举一反三，并且有比我期待更好的表现，未来变成我的顶头上司也很有可能。而今天我要跟大家聊的，就是最少见的第三种类型，对话完後，表现一路下滑，最终只能分手的案例。

案例三：PIP

C 同事是我空降团队後，第一个我招募成功的工程师，在面试中的技术关卡表现出色，基础札实，尤其能准确回答一个问十考九错的题目，让人印象深刻。由於急於用兵，我很快的就像高阶主管推荐录取。

前三个月，C 的表现十分积极，也展现聪明的一面，因此也没有悬念的通过试用期。由於我强调在团队系统中，每个人必须是个「成年人」，所以一向采取最低度的管理。而团队也始终能有高效产出，同时，我也被指派去协助另一个专案团队。第一次发现 C 出状况，是因为专案经理来找我：「这两个 Sprint ，C 经常没有主动的把进度资讯回报出来，让我不得不找他要资讯；而且他连续两个 Sprint 没有如期交付，也没有提前告知，让我对客户很难交待。」

於是我调出由他自己负责填写的工作记录，这个记录通常只有更新任务点数，以及遇到难题时，简单的注记原因，目的是资讯透明，帮助自己记忆，非考绩工具。果然如专案经理所说，填写不确实，也没有完成自己的交付承诺。於是，第一次的对话，我与他重新对齐团队的工作原则，我也透露由於他的低度配合，造成了团队的内部张力，希望他能加把劲。C 也答应改善。

又过了两个 Sprint ，这次换 QA 团队主动约我吃午餐，想跟我聊聊：「 C 几个 Sprint 以来，交给我们进行验证的功能，常常在正向流程就可以找到很多 Bug ，我们感觉他交付前自己可能没有验过。我们也试图在 User Story 上提供更详细的验收条件，但仍然没改善。可以请你帮忙了解一下状况吗？」

我脑中的警报大响，对於自己的「失职」感到非常紧张，我对团队状况的掌握度是否太低？於是，我与 C 展开第二次对话。我直指问题： RD 不应该过度依赖 QA，高品质的正向流程实作，应是 RD 对自我的要求。想听听 C 的回应，却只淡淡的回答：「喔，这样啊，那我下次小心点。」

用了顾问教的对话方式，怎麽没有产生效果？接下来的情况进一步恶化：没有向主管报备的早退、请假，也没照公司规定上系统填单变成旷职；因品质不良，又被 QA 同仁退回发版时，回应：「你们可以跟 Edward 说，我没差，被电没在怕。」

可以当好人，当春风化雨的导师，谁想当坏人呢？当时的情境，让我想起电影「星际过客」里面描写太空船因为某个功能的损坏，造成其他子系统的负担增加，然後产生连锁的系统崩溃。所以我向公司启动了 PIP (Performance Improve Plan)（注），启动後的隔周， C 就主动辞职了。过了一个月之後， C 可能喝醉酒，在我的脸书上用四国语言留言：「这是我见过最烂的主管。」这是当主管後，感到最孤单的一刻，年轻的团队成员们留了各种嘻笑的表情，大部分的人当作八卦讨论，最多的猜测是 C 得罪了主管，难怪落得如此下场。我从来不辩解，也不解释背後的原因，被呛不还口，这是我的原则。

这个惨痛的经历，教会了我几件事：

1. 文化契合度，比技术札实更重要。这是目前任职公司执行长最重视的特质，也是我完全认同的价值。
2. 任用前，尽可能找寻人脉做 Reference Check。
3. 对於还没在团队系统真正的达到稳定，并且找到代理人前，我扩大防守范围去协助其他团队，这个决定是错的。我被高阶主管的信任与突破自己天花板的野心冲昏了头。
4. 对话技巧，需要持续的练习，就算是有框架，也不能一味的硬套；还是更了解自己的成员，因材施教。

本篇是一个对擦伤的自我检讨，也分享给即将面对艰难人事的主管们。虽然有点乱套文意，但，我们都应该要有「被讨厌的勇气」。明天见！

注： PIP 在台湾常被当成为了让解雇合法化的前置作业。但 PIP 的原始精神是好的，只是被变型成 Manage Out 的工具。没有对错，只有选择。希望可以有主管，可以跟我分享心得。