[Day20] 与问题成员对话-案例二：水涨船高的 Scrum Master 接班人

今天来聊聊有关对话的第二个案例：

案例二：水涨船高的 Scrum Master 接班人

推动改革，很难做到一步到位，分阶段进行团队系统部署，并且定期的搜集团队的反馈意见，我以为是降低团队不适的策略。在互信基础不够的情况下，要团队成员坦率的说明心中真正的看法，是很不容易的事情。因此，在接任主管与改革初期，多数的访谈是在尴尬的沉默中与欲言又止中渡过。能遇到一个愿意畅所欲言的同事，即便是批评，也是很让人感动了。

与 B 同事的访谈，让我印象深刻：

「我觉得现在的 Scrum 不太正规，应该是…」

「我们的 Daily 方式，有浪费时间的嫌疑，如果可以…」

「没有人这样搞 Scrum 的估点啊，我理解的估点方式是…」

我们很容易的可以区分「纯粹抱怨」与「建设性冲突」的差异。在职场上，喜欢用抱怨来纾缓张力的员工，表现也会呈摆荡状态，因为他们对改善现状通常没有看法，或是也顾不到全局。而能带来建设性冲突的员工，除了指出问题外，也会有自己的思考，与对问题的研究。即使是因为所处位置的不同，造成看事情的局限性，有这样特质的成员，很让人欣赏。

我联想到「劲道对话」(Fierce Conversation) 一书中提到的「海滩球模型」，如下图。海滩球是由多种颜色的布料拼贴而成，身处不同角色的我们，就像各自占据一个颜色，我们阐述的都是身处位置所见的真相，没有对错。「换了位子，就换了脑袋」通常是带有点负面的对主管的调侃。而我现在更喜欢做的，是邀请成员来我的视角看看，让他们练习在不同维度看事情。

回到与 B 的对话，听完他的陈述，我发现了自己在改革中没做到位的事情：沟通愿景。某些系统的设计，背後要满足的需求，没有沟通清楚，这是我该承担的责任。这场对话，变成了我们对团队结构与开发流程的交流。B 同事展现真正的心胸开阔，不仅可以理解站在公司经营层面看问题，也勇於修正自己在未看清全貌前的错误假设。我後来也发现，有这样特质的人，特别容易在很年轻时就被重用。就如我现在合作的两个年轻的技术经理，在相同年纪时，我是一个个性冲动，缺乏全局观的资深工程师。

在每次彻底坦率的对话後，B 同事展现出了更高的积极度，我猜想是因为感受到了被「重视」与被「理解」。不久後，正好公司要我填补另一个专案团队的主管空缺，我顺势让他接任 Scrum Master ，开始培养他的领导力。

有一个敏捷圈的前辈常挂在嘴边的一句话：「你会你来」。一开始我还觉得，这样说话出门不会被套布袋吗？但我现在确发现这四个字的哲理：你有理想，有抱负，有想法，我就给你证明的机会。其实，回头看年轻时的我们，最渴望的，不就是机会吗？

今天聊的，是让我学习感很强的一个案例。但随着我兼任了另一个团队的主管缺，也挖了一个让我在管理之路上摔了一跤的坑。明天就来聊聊一个在 PIP (Performance Improve Plan) 过程中失败的案例。