信任与安全感

前言

今天想跟大家讨论这个在团队内外之间都可能面对的「信任」问题。信任这件事,几乎大家都能理解它的重要,知晓失去信任将导致许多危机,除了日常合作的不协调,甚至衍生各种社会问题。我们几乎可以说,有人的地方就有信任问题,如个人之间、团队之间、部门之间,甚至组织、公司、集团等。

以维系团队运作的观点来看,有必要正视信任,确认目前团队所处的情况,并加以改善。

信任

在教育部重编国语辞典修订本「信任」一词的解释为:「相信而敢有所托付」,是个简短且精辟的说明。

更具体的作为,在《教练》一书当中的教练「比尔」认为信任包含:信守诺言 (说到做到)、忠诚、正直、能力 (有能力完成承诺)与保密。书中也点出了信任与安全感的重要关系:

最佳团队拥有最强的心理安全感,而安全感源於成员之间的信任。

信任本身也会我们带来一些方便,例如金融机构信任自己时,我们可以透过信用卡进行消费,或透过贷款在短时间内取得资金。

相对的,当我们不被信任时,处处受阻,在团队内也很容易引发不必要的纷争,会出现不少负面的情况,例如:

  • 不太沟通 (别人都在胡言乱语、我讲了也没用)
  • 不愿合作 (别人都乱做)
  • 不愿承担 (别人都不贡献,我为什麽要做)

那我们在团队内该如何累积信用,让彼此能够互信呢?

从自己做起

我们可以从自己看起,先思考个人如何在团队当中累积信用,让别人可以相信自己。这会体现在工作的方方面面,例如:

  1. 我对团队成员做出什麽承诺?我有兑现吗?
  2. 我的言行如一吗?
  3. 我是否充分展现能力,证明我是可以完成事情的?即便不能顺利完成,我也会交待过程、主动寻求协助,并找出折衷方案。
  4. (在软件开发团队) 我这次的变更,能不能达成预期?而不会产生额外的副作用?
  5. 我有归还我借用的物品吗?

从这个基础,我们可以再扩大到团队,团队的信用可能透过以下的方式彰显出来:

  1. 我们对外 (如利害关系人) 承诺了什麽?我们有兑现吗?
  2. 我们这次的调整,能不能达成预期?而不造成其他团队或部门的困扰?
  3. 当我们未顺利完成目标时,我们采取哪些措施?是否在第一时间说明,让外界能有反应时间?

团队之外呢,例如公司与客户:

  1. 客户是否兑现承诺,确实按照协议进行合作?
  2. 公司(管理者)是否尊守承诺,保护成员并给予适当的资源?

读者可能也发现了,这也是在展现当责,想要回忆一下可以参考之前的文章「当责:概念篇」与「当责:实践篇」。

敏捷与 Scrum 怎麽看

说来说去,许多道理是相通的,也是相互扶持的。

我们可以从敏捷宣言、原则,与 Scrum 强调的价值观看出,诸如保持沟通、展现透明、优先交付价值,这种种思维,除了保有利益之外,本身也是在累积信用,强化成员彼此之间的信任,进一步确保团队是被客户/市场信任的,达成双赢。

把敏捷宣言与 Scrum 价值观搅拌一下--我「承诺」交付「可用的软件」就是一个良好的实践方式。

Scrum 三大支柱当中的「透明」与信任有相辅相成之效,越是透明,越是藏不住,被盖住的东西少了,自然也消减了猜疑与误会。

畅欲所言、充份表达也是透明的表现。曾经在网路上的一串讨论,有人提问:「成为资深工程师的条件是什麽?」,有个很妙的回答是:「要有他心通。」,虽然这多半是在暗讽需求不明确,但成员之间彼此无法开诚布公,那与需求不明又有什麽差别呢?

营造可信任环境

仅管我们强调与鼓励,成员还是可能有所顾忌,不敢表达自己的想法,这一部分可以从沟通的技巧下手,可以参考之前的文章:

如果这些还不足以推动,还可以考虑以匿名问卷的方式作为意见传递的管道,并将收集到的资讯翻译为团队都能够接收的言词,让来自各方的想法能够整合与交流。

另一方面是团队与公司必须时刻体现「开放」的心态,本身也要能够「接纳」各方的回馈。畅欲所言的前提是「尊重」,并不是要请大家任意开口,这反而又破坏了信任。

让成员「肯表达」与「敢表达」的过程是需要时间酝酿的。站在沟通层面上,避免从任何从表达衍生出指责是重要的;站在心态上,也要注意我们是否总是、预设在「质疑」他人,这也会破坏信任,例如:每一小段时间就做一次进度的追踪,容易被解读为不信任成员的辨事能力。此外,当「误会」发生时,也最好做个理性的澄清,避免误会继续扩大。

我们一直谈互信,我们希望别人信任我,我们也要信任别人,如果可以的话,在自己容许的安全极限内先相信他人,再逐步拓宽这股信任。

後记

信任不是单方面的,不是任个一方想要有就有,但我们可以先释出善意,也珍惜他人的信任,让它促成接下来多方努力的基础,一同营造信任的场域。


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