有意义的讨论

层层拆解，找到歧异点

讨论过程里面，我们通常容易跳到结论做为起点，而我们通常也会先看到结论，结论是一种表述，是言语、是行为、是成果，「问为什麽」是一个很重要的习惯，我是和一位工程师合作之後，才逐渐习惯的，其实，没什麽特别的，他很真诚地问出他的问题，可以感受到他渴望知道，而他想知道是因为他想要解决我的问题。我很目标导向，也知道想要解决使用者问题，却少了追寻使用者核心的心，所以一样是问问题，我心中会放的是满满权衡，而不是纯粹的：我想知道。所以，如果团队中有这样的成员，恭喜了，如果没有，那就靠你了！身为一个产品经理，我们就是要追寻问题的核心，只要真心知道，就不要担心是否是为了向哪一方的资源交代，而是因为「我想知道为什麽！」习惯问为什麽，可以解决很多直接面向结论的讨论，我记忆很清晰，国中的历史课，老师向讲桌用力的击上一掌，问我们他的心情如何，我们在台下木然不知，所以我们需要问为什麽，问为什麽可以帮助了解背後动机，也足以解决日常合作上的许多问题。

如果是遇到比较大的议题的时候，可以使用Ladder of perception工具，这个除在核对彼此差异性外，也很适合自我对於事物或是想法上的省思，Ladder of perception将我们的行动背後叠加原因一一拆出：观察(Observe)、选择(Select)、意义解读(Meaning)、假设(Assumption)、结论(Conclusions)、相信(Belief)、行动(Action)，我们其实每个时刻，都在重复强化这些讯息、验证讯息，成为我们的信仰系统，就变成我们的行动依据了。观察(Observe)，其实我们每时每刻都在观察，观察从我们眼前经过的资讯，也包含我们正在经历的，从这些庞大的资讯量中，我们会选择(Select)，我们习惯性想看的资讯，然後为这些资讯赋予解读(Meaning)，透过这些资讯的解读，会收敛出一个假设(Assumption)，这些假设当然会透过持续得观察获得，依据选择的资讯，将其推到结论(Conclusions)，逐渐变成信仰系统(Belief)，最後变成行动。你会发现，这个过程，我们其实都是以真实的资料出发，而且无意识下，一直重复循环排着阶梯，即便有了偏差，也不自知。我们要运用Ladder of perception，在一切变成Conclusion之前，就可以发现偏误，使思考更全面，而对於沟通，可以针对分歧点开始核对差异性，从Select开始，到Meaning、Assumption，都会发生歧异。当议题上的差异存在时，可以让成员彼此「爬一次楼梯」，就可以对於不一样的地方多做探讨，当然，身为推动者或管理者，自己就要多爬几次，这样更能在讨论上更有信心也能影响他人用同样思考。搭配起日常进行的问为什麽，心里也可以衡量现在的资讯属於哪个层次，帮助我们有意义的往下询问。当这些对话变成习惯之後，团队也就可以逐步处理更加尖锐的议题了，而不造成信任溃堤。