人的管理 - 危机感 vs. 安全感

我在 MIT 的两年改变了我很多。其中一个重要的体验是有很多世界级的创业家、执行长会来学校演讲，甚至跟学生近距离交流。我现场听过一场 Elon Musk 的分享，更与股神 Warren Buffett 吃过午餐（虽然同桌有另外 30 位 MBA 学生）。而当年让我印象深刻的另一位人物是当时刚退休，在欧美市场被誉为「经营之神」的 General Electric (GE) 执行长 Jack Welch（杰克‧威尔许）。

危机感带来的动力

他来 MIT 推广当时的新书 Winning，帮我们这群菜鸟 MBA 签名。在 2000 年，GE 在他的领导下市值在 20 年间提升了 3000%，成为当时全球市值最高的企业，他也被选为（Jack Welch 在 GE 的战绩与後期发展的影响其实很具争议，这里我就不提了，有兴趣可以参考他的 wikipedia。）

当天他来分享他的管理经验与新法。有几个观念让我印象非常深刻：

1. 企业最重要的资产就是人
2. 每年把员工分成 ABC 三个等级，表现最不好的 10% 属於Ｃ 类，GE 每年会把这 10% 开除。

在当时这算是非常激进的观念。他认为要让大家知道企业不会容下 low performers，产生危机感，大家才会拼命工作，同时也能维持企业员工的素质。

而我後来进入管理顾问的产业，也有类似的「up or out」文化 — 如果你不能被升迁，你就会被请离开。当时我认为，让员工保持着一定的危机感，是对员工有效的推动力，也是优秀企业该有的文化。

安全感带来高绩效团队

但後来在职涯上，的确观察到有不少主管希望透过严厉的管理来让员工更投入工作，但效果有很大的落差。所以我自己在管理时，也非常小心，但缺乏明确的方向。

在我创办 ALPHA Camp 後两年，有次看到这篇在 New York Times 的文章：What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team。文章中描述 Google 做了多年的研究与实验，发现要打造一个有效的团队，其中最核心的关键是为团队建立安全感。

到底这 10～15 年间，产业发生了什麽转变，让员工的动力来源，有这麽大的差别？

你所属的企业，又是用危机感还是安全感作推动力？希望你在下面留言跟我分享。而在下一篇我会跟大家分享我的看法。

延伸阅读：创造高绩效团队需要的安全感