掌握人才状况

以表现与潜能为人才定位

我们审慎面试人进来後，对於如何有效沟通与解决问题的mental model有初步了解後，我们可以开始想想如何管理团队和形塑团队文化了。这里要特别再强调一次的是，第一个人员闸口：面试，是要实实严守的一条界线，所以会假设现在的IT成员，各个有其长处与其观察事情的视角，如果在这时候，认为团队成员都没有可以表现的地方，那就要审慎考虑是不是错误聘任(wrong hiring)了，必须大幅检讨面试出了什麽问题，赶快修正了。虽然我们在执行日常任务可能会觉得要赶快有人力资源，其实多一个人就是多至少一倍的管理成本，如果是错误管理，就是多10倍了，在IT团队管理或文化不稳的情况下，不要急着增加成员人数。通常会用两个指标来确立人才定位：绩效(Performance)、潜力(Potential)，这样人才大致上可以被划分成4类：Wrong hiring、Treasure、Rising star、Star，如何定位这4类人才，公司可能有其标准，自己心里也能有1个衡量基准，大致上，绩效潜力均低的人会被归类在Wrong hiring，绩效表现不错但是潜能有限的人会是Treasure，而绩效表现不错、具备潜力的人属於Rising star，绩效和潜力无穷的人就是Star，这里是大概阐述，对於不同阶段的团队，看待人才的标准可能会更严格。分出4个类别，不是为人才贴标签，而是为了达到适才适用，给予人才适合的任务，虽然看起来，绩效和潜力无穷的Star乍看之下，是最棒的选择，然而，公司营运上大大小小事务种类繁多，我们是需要不同类型的人的。

适合的任务安排

每个人都有其适合的任务属性

Wrong hiring，需要考虑的是适任性，看各个公司对於这类型人才的安排方式，有的会为其多转换一下工作内容，我会建议，如果经过审慎评估，而且诚心地和人才沟通与交换观察，真的是不适任，及早进行「分手」的准备，会对人才与团队是最好的决定，这是我管理经验上最大的痛，没有针对这个议题好好的跟夥伴沟通，议题拖越久，持续主管与部属互动，会造成摩擦的加剧。要注意绩效和潜能低，并不代表是人才的能力差，而是展现出整体环境的不适合，记得我们问Why的精神，知道根本原因是重点，但是改变不一定能迅速发生，所以及早让人才知道有这个议题，及早看清祝福人才找到更适合的归属、团队持续有节奏的稳紮稳打，对大家都是好的。我深信，每个人在不同阶段，所需要的环境不尽相同，孕育人才这件事，能一起前进成长是一种，辅助他找到更好归属也是一种。Treasure，是一个日常维运很重要的战力之一，他能将公司的交办业务好好的完成，业务属性都是比较明确、重复性、较无变化性的，会优先讲求先把这类型的业务稳定做好後，才会看看有没有其他潜力发展可能性。Rising star，这类型的人基本已经看到有许多发展潜力，潜力指标会看的一个元素就是接触新事物、新挑战的意愿，所以通常就会开始配给一些有挑战性的任务，开始开拓其视野，协助他往Star的路上走去，在育成上要拿捏与掌握的就是挑战性任务的难度或是任务给予的配比，让其在自信建立与失败学习中，获得深入心中的养分。Star，这类型人才，本来能力就很好，也会自己不断找新挑战，所以通常就是留才的角度了，有些人会深爱挑战的议题、有些人喜欢文化，和其沟通他的渴望和团队想走的方向共通点，就会有机会促成持续的合作。

维持多元性的看待与尊重

人本来就是最复杂的议题，没有one-size-fits-all的方法

我还未真正有过培育或管理Rising star和Star的经验，对於布建一个新团队管理或新手主管，应该也是常见的事情，新手主管本身可能就是被公司认定是Rising star的人，所以正接受潜力发挥的挑战着！这篇文章介绍着运用绩效和潜能来定位人才，但是指标不一定只有这些，有些会加上文化契合度，或是团队想要形塑的目标。对！最重要的还是要依据，自己设定这个团队应该要达到的样子，是要像公部门性质、军事化性质，还是多元性性质呢？只要适合公司营运方针，就是个好的选择。定调後，就可以延伸很多观看的指标，也可让对的人加入团队，容易凝聚共识，也能配给正确任务了。