前言

这篇文章超级适合给manager们，特别是那些非常重视团队成员成长的领导人们。或许你曾经尝试过与团队成员谈谈未来规划，但是实际结果却没有想像中的好，那我非常建议你可以仔细听听这篇演讲。

当然如果你不是manager，你也可以透过演讲内容的暗示，来帮助自己思考未来目标为何，或者去找你愿意信任的人来开启与你的这段对话。

演讲总结

这个演讲的重点是我们要如何与团队成员做职涯规划的讨论，前半段会讲理论，後半段讲讲者怎麽样实作。

首先讲者开宗明义表示，职涯对话不是像我们国中小学做的那种，给你一个checklist勾勾选选就可以的了。因为人是复杂的生物，这种沟通方式缺乏理解、缺乏建立连结、也无法真正帮助人们。身为他们的老板，你必须要与他们开启这个职涯规划的讨论，并且尝试去解决他。

职涯对话的框架

（这里的框架是源自於Kim Scoot所发明的框架Radical Candor，细节可见这篇文章）

对话可以分成三个阶段

1. 人生故事

   与member讨论他们人生的故事，是为了知道每个人的动机是什麽，什麽事情可以驱使他们做事情，他们的价值观何以塑成。

   简单的开头可以是这样「你可以跟我谈谈你的人生故事吗，我们可以从幼稚园开始。」

2. 梦想的对话

   「你梦想中的生活是什麽样子？」大部分的人可能都被问过这个问题，但很少有人可以很清楚的给出答案。而这往往会有导致人们意识到「现在的生活并不是我想要的」。可能原因是你的生活基本上是围绕着你的工作，也定义了你这个人的角色，但往往都未必是你想要的理想生活的模样。

   也因此在思考梦想时往往需要先面对工作上的黑暗面，而身为老板的你必须要跟员工一起走过这个阶段。

3. 18个月的未来计画

   理解现在的自己与未来的想像後，就可以尝试找一条通往梦想的路。我们可以尝试回答下面这些问题：

   1. 我还需要学什麽东西，可以让我朝我的梦想迈进？
   2. 我可能有很多东西要学，我要怎麽排优先度？
   3. 我可以跟谁学习？
   4. 我需要改变我现在的角色吗？是的话要怎麽改？

   （回顾8. 你的薪水是怎麽决定的？所说的：「你对於你再下一份工作有什麽样的期待」）

实践这个框架的第一步：建立信任

这个点其实之前的文章已经讲到烂掉了，建立信任是所有事情的第一步。

没有信任关系，员工们根本不会愿意跟你坦承相对讲出自己的故事，因为这其实是非常私密与脆弱的一块。人往往会担心自己暴露出来的想法，会不被别人认同或影响别人对自己的观感。所以让他们感受到你是可以同理他们，并且不会批判他们的选择，是最重要的第一步。

你可以想像如果你的下属跟你坦承「他们的梦想就是去其他梦想中的公司工作」，那你会怎麽反应？

另外一个极端是，如果你的下属过度信任你与依赖你，他们可能也不会愿意跟你讲实话，因为他们更会害怕你无法接受他们不好的那一面，而失去你对他们的宠爱。所以你也要小心不要让你的成员过度依赖你。

第二步：思考梦想

在讨论梦想的部份其实非常的困难，很多人可能会想梦想就是做让自己开心的事，但是通常让自己开心的事通常有也必须权衡（tradeoff），而大部分任不会想牺牲这些tradeoff。

讲者说她利用两个思考实验去帮助成员思考：「想开始做什麽；想停止做什麽」。

• 实验一：
  • 去想像未来idea的工作是什麽？work-life balance？有好的团队？建立自己喜欢的产品
  • 去回顾有什麽事你喜欢你现在的工作，而且你想一直做下去的部份。
• 实验二：
  • 去思考未来的工作的样子，哪些事情可能是你不喜欢的事。
  • 也去回顾现在有哪些事你不喜欢做的事情。

记住以上的思考训练都需要尽量的具体与列出细节。

第三步：未来计画

很有可能遇到的状况是，如果你的成员未来目标是去其他公司，那你还需要帮他思考制定18个月的计画吗？

讲者表示当然不用。你可以多知道一下他梦想中的好团队是怎麽样，尝试把团队中缺少的地方弥补起来。因为比起使用的科技什麽的，大部分的工程师其实还是蛮在乎工作的文化。从interview中大家会问的问题就可以感受到，大家常问工作环境如何，而非工作工具是什麽。

无论如何，你的工作都是想办法塑造环境可以帮助团队成员做他们想做的事情。你可以把他们想做的project加进roadmap；可以减少他们的loading，让他们有心力去做想做的project。只要他们可以把分内的事情做好，其他的时间可以让他们自己好好利用。一个好的文化应该是要让工程师有10%~20%的时间可以在工作中去成长与学习的。

1:1 Profile

讲者还另外给团队建立了1:1 profile，可以快速理解大家的性格与哪些事对他们是重要的。

（图片来源：原演讲投影片）

有趣的是，这个并不是让成员自己写，而是在你与他们讨论完人生故事与梦想对话後，你帮他们写的。如果团员成员愿意的话，还会分享给团员内的成员们，让大家可以对彼此认识也同时激励人心。

当然了，你也可以身先士卒，先写下你个人的故事，与自己的梦想，发给所有团队成员。告诉他们你与他们一样都是一般人，也有struggle，也会做错事，没什麽大不了的。当你把自己真实的一面展现给别人看时，别人也比较有机会敞开心胸。

总结

职涯对话是非常有用的成长工具。

很多manager觉得职涯对话的目的是准备未来，但未来其实是一连串现在的延伸（endless succession of presents）。他并不是像云霄飞车一样，一搭上就快速冲往未来，而更像旋转木马，慢慢一点一点的转向你的未来。

你不需要为了未来而做出巨大的改变，你可以专注在当下可以做哪些改变。我们人本来就是不断接收外界资讯，而不断成长与学习的生物。而职涯对话的目的，就是通过尊重我们已经成为的人来帮助我们成为我们想成为的人。（We can have career conversations that matter that help us become the people we want to be, by honoring who we already are）

个人心得

我记得我在找演讲的过程中有看到另一篇标题看起来很类似的：The Critical Career Path Conversation - John Riviello，但这篇主要讲的是讲者选择management path的想像与现实，因为类似的主题有点多所以我就没打算放这篇。

我自己发现这篇的时候蛮开心的，因为我自己尝试干过与member们讨论未来目标，但确实也遇到蛮多的困难，所以一直是蛮想知道到底要如何与member讨论职涯规划的。而且这篇演讲也有很多我觉得可以quote的金句，讲稿写的非常的漂亮XD，有兴趣的人真的值得一听。

关於职涯对话

关於我在讨论大家的career goal这件事情上有尝试过而且失败的事，在这系列文的3. 关於那些重要但无法帮助升迁的工作已经提过了。但我想多讨论一下关於讲者丢出的问题。

如果你知道帮助这个人的最终结果是会离开你，那你会愿意帮他吗？

我觉得这真的是个非常困难且两难的问题。一方面你希望大家能够成长，另一方面又希望成长的这些人能留下来帮助你。所以最简单的解法就是帮助他们，然後早点比他们早离开（欧飞）。

认真的说，我自己对这件事的看法是：我自己的人生使命就是帮助别人，所以如果在我能力范围内能成就他人，那我就会愿意义无反顾的去做。我自己想像是大家eventually都会离开，不一定是因为公司的问题，有可能是为了家庭，有可能是梦想，有可能是其他未知因素。所以如果你可以帮助人使他人生过的更好，那就应该去做。说不定还可以增加一些他留下来的拉力，也或许他去到了其他地方，也能帮助其他人过的更好。