前言

这篇蛮有趣的，适合senior以上，对组织各种不满，希望自己能帮助组织改变的人来看看。

演讲总结

这篇演讲的主题是，要如何改善组织，改善你的工作环境？

前提

讲者先列出了你做这些事情的前提。

1. 当你成为Senior之後才做，因为这是Glue work，而junior做glue work其实是比较没有credit的。（可以参考前几天的：关於那些重要但无法帮助升迁的工作）
2. 公司的心态是开放，愿意改变的。
3. 可以先观察那些Staff+或其他更高层的人做的事情，如果有部分是这种glue work而且是可以被奖赏或被promote的话，代表你真的是值得做这些事情的。

最最最重要的一点是：你必须先了解你自己想要什麽，理解你是否真的有热情。

原因是，改变组织需要大量参与热忱，而热忱不是源源不绝的，你要确定你把你的热忱用在（对你来说）重要的地方。

接下来讲者分成三个部分解析如何改善工作环境。

工作环境有多糟？

讲者列出了非常多数字，表达当代有很高比例的人对工作是充满不满的。（例如28~56%的人想离开现在工作；35%的人宁可放弃加薪让他老板走人；50%的领导者能力不足）

为何会造成这样的局面，是因为个人利益与团体利益往往会发生冲突，而领导人又往往没做好改善员工工作环境的部分，所以员工就首当其冲成为被牺牲的产品。

由此可知其实改善组织是一个领导层次的工作，而当你想改变的时候也会遇到很多人的阻挠。更不用说当你是公司里的弱势族群时这件事会更加严重（女性、黑人、亚裔...）。除此之外公司里的其他员工也不见得会希望你改变这些，因为人的天性是喜欢保持现况与抗拒改变。

决定开始改变

首先讲者介绍了四种天生人格取向（The four tendencies），尝试去思考「我如何请别人（或我自己）做事？」。（中文介绍资源）

• 自律者（Upholder）：需要告知哪些应该要被完成。
• 尽责者（Obliger） ：需要赋予责任。
• 质疑者（Questioner）：需要可以说服他们的理由。
• 叛逆者（Rebel） ：需要给予他们想要的自由。

（图片来源：gretchenrubin.com）

理解不同的人要怎麽用不同的方式说服後，你可以尝试利用下面列出的几个点引领改变。

1. 获得公信力（Gain creditability）

   想要有影响力，你必须要先获得老板的信任，获得同事的信任，与你对自己的信任。有了大家的支持你才有办法从问题制造者（trouble-maker）变成带动改变者（change-maker）。

2. 理解你的工作环境（Navigate your real workplace）

   除了获得众人支持外，你比需要对你的组织有一定的认识。必须要知道组织真正在乎的是什麽？怎麽下决策的？公司改变的速度为何？

3. 传达你的想法（Communicate your idea）

   人们不喜欢听别人讲道理，但都喜欢听别人讲故事。所以把你的想法包装成故事，传达出不改变的危险、对未来的想像、与为什麽这个idea可以造成改变。因为人们会支持那些自己觉得合理的事。

4. 顾好自己（take care of yourself）

   这也是最重要的，不可能也不需要每场仗都打赢。你必须找到坚持与沉迷中间的那条线。知道什麽时候要放弃，并懂得适时撤退然後静待时机重新出发。因为如果你自己的身心状况都处理不好的话，更遑论处理好事情。

   千万记得：你做的工作不会定义你，唯有你自己才能定义你。（You are not the work you do; you are the person you are）

讲者自身经验

最後讲者列出了她以前在slack尝试做的几项改变：

1. 後端实作社群：她发现frontend的community做的很好，但backend却不知为何很少合作分享经验，所以她尝试建立一个社群来讨论真实世界的问题，与尝试修正入职的过程。而且为了能让大家畅所欲言，所以把这个社群放在了公司外，效果也很好。
2. 改进code review的流程：这个的尝试最後其实是失败的，但她们也从失败中学到一些经验。在检讨中他们理解到强制要求（mandate）大家改变是不可行的，更好的作法是小范围的尝试，有一些心得与检讨之後与团队分享成果，让大家自己决定要不要接受这个改变。详情可以见此文章。
3. 改变面试流程：为了让slack更加有竞争力，她们重新设计了面试的方式，与多训练了40+工程师来参与面试，并且想办法让面试是件开心的事。

不过这些当然工作也带来不少副作用：也就是让讲者那段时间的身体变得蛮不健康，很容易生病。虽然讲者觉得这些事情还是值得的，但是身体健康也还是非常的重要。

最後的建议

讲者想强调的是

• 改善工作环境是工作
• 改善工作环境是领导

因为他是一种工作，所以可能会非常的困难，而且你很难知道什麽时候会结束。

因此顾好自己还是最重要的，先顾好自己，再带来改变。

个人心得

这篇的主题真的是蛮有趣的，与前几天写了一篇「做对的事情是不够的，你还必须要有影响力」 息息相关。

我相信应该蛮多人有想法在公司里想做些有影响力的事情，或者看到一些不好的事情想尝试做出些改变。有些人光是还没尝试就觉得自己做不到，有些人则是做一阵子遇到一些阻力之後便打算放弃，最後要马是选择屈服於现状或要马选择离开。当然也有另外一群人是利用自己的权力去强推改革，然後获得一些光鲜亮丽的成果，且这群人往往最後会透过这些晋升获得promotion或一些reward，但实际上却没改进员工生活的成就，反而让大家过的更加痛苦。

我自己觉得很多时候改革失败就源自於「觉悟不足」与「过於急躁」。推动改革的开始，其实往往是在改革发生前很久就要开始准备了，因为人脉、信任、与对人的认知都是要花长时间去经营的。加上改革也往往是痛苦的过程，太过急躁只会沦为囫囵吞枣，变成形式上达成目的了但实质上并没有改善环境。所以要做到改变，时间一定会被拉很长，这基本上是无法避免的。

长期抗战的准备

不过另一方面，时间拉长带来的坏处就是：无法立即见效，且热情会不断被耗损。你也不知道你投入的成本到底值不值得，如果没有一些好的成果，时间一久大家心力交瘁往往就会选择放弃或者淡忘。

所以或许在要发动改革之前，我自己有想到两个策略可以考虑：一是计画好明确的时间与设定停损点；二是一开始就设计成一个长期的系统，尝试让他自己推动自己往前，用工程师的讲法就是利用程序上的scalability去推动sustainability。

个人经验

我自己没有什麽太多推动改革的经验，因为当我意识到我有影响力足以做成改变时，我也差不多要离开公司了XD。但我有好蛮多想由下而上去改变或推动的，这边简单列一列几个（当然因为什麽都没发生所以其实也是嘴炮）。

1. Leader community：我觉得公司内的engineering leadership经验非常的不足，很多当上leader的人其实都过的很辛苦，如果我有时间的话我会想要建立个leader们的community，或者像Staff Engineer那本书一样访问公司内的Staff+员工，来彼此交换一下当leader的经验。
2. 缩短release cycle：我们的release其实有点繁琐，导致很多一两行的改动的overhead很大（要开ticket、要过QA test、要写risk...等等），大家的生产力都因此而耗费在这个上面。虽然这件事很多人尝试去改进很多次了，但是始终无法成功。如果有精力的话的确是蛮可以尝试去改进的一件事情。
3. 改进interview的流程：就我所知，大部分公司内的面试官都不喜欢面试（包含我）。有一部分是因为面试太多会影响到自己的工作，而一次面试的overhead又太大（至少需要投资1.5小时面试+0.5小时前後写feedback与准备的时间）。而面试官的training process也有蛮多疑虑。所以如果可以改进hiring的流程，不只可以帮助面试官不要这麽的排斥面试，也可以同时减少面试官的loading。