OKR

目标影响我们的可能性与看事情的视角

OKR，目标与关键成果(Objective and Key Result)，是安迪．葛洛夫（Andy Grove）担任英特尔执行长时，改良自目标管理的理论。OKR是一个不陌生的名词，盖教堂的工人，是最常做为说明其效益的故事，有3位正在搭建教堂的工人，被问到工作内容的时候，第1位说他负责搬移钻头，第2位则说他在该一座教堂，第3位则说他正建立一座能上帝荣耀充满的教堂，3位工人表现好与坏并不清楚，而这座教堂也的确是仰赖他们每一位才能顺利筑成，但从3位的表述中，就可以体察到可能性的差异，第1位工人可能会为其搬移钻头想到更快的工法，第2位工人可能会为教堂检视他功能性的完整，第3位工人可能能体会建筑设计师的初衷，除了现有的教堂架构下，会有更多的功能以外的想像，使教堂更能传达上帝的讯息。当着眼的目标不同，所导致的行动与效果也会不同，这也是OKR迷人之处，当目标设定需挑战才能触及的时候，也能随之让成员在尝试之下，练就更多能力。这个工人故事，也发生在我带工程团队的时候，那时候平台第一次检核成果预计要在6月底上线，本来是要找创办人一同庆祝，後来经执行长和主管评估，最後改成创办人来为团队加油打气，来谈谈他所看见的工程师品格，那天会议的一开始，创办人请每一位成员将他当做家中的长辈，介绍自己在公司所做的事情：前端工程师介绍自己负责前端业务、全端工程师介绍自己负责後端业务，少数人说在建造平台。大家有感觉吗？接在教堂的故事後面看，各位都可以想像这个团队在成果上面的可能性了。而我当时，并没有意会到这件事，连我可能也只是回答建造教堂而已。会想采用OKR的团队，都是希望团队能展现高可能性、高延展性，来面对复杂多变的商业环境或未知挑战，从第一天起便需要设定好目标，进而在面试、日常互动、任务执行，特别看重团队目标与个人目标的关系，团队目标当然得仰赖管理者定义清楚，而个人目标则需要每一位工作者清楚知道自己的目标，如此才能连连看。

OGSM

一个成员与团队文化养成的好工具

然而，台湾的教育，多半是采KPI(Key Performance Indicators)方式，与OKR希望成员展延自我的方式不同，KPI就像check list一样，等着我们一件一件清点完成，这份清单结果也代表着个人绩效表现。公司得先营造OKR的氛围，让成员能自在的设定自我目标，使其不会被KPI思维受限，然而在执行的过程中，仍需要确认成员与公司是一致的，也讲求成员必须足够成熟看待目标与自我角色。在我们团队的过去经验上，OKR推广到成员时，都会有一个断层，因为我们在设立目标的同时，也需要转动成员思维，因此，我们采用了一套再细致化一点的工具OGSM，使团队在追目标的同时，也能培育成员有延伸自我的思维，也有足够的空间为自己设定目标与校正目标。OGSM，分别代表Objective、Goal、Strategy、Measurement，其中Goal和Measure会采用[Day11] 团队管理：团队共识与团队思考中介绍SMART工具来制定，OGSM，下一层可以视为上一层的拆解，Goal延伸自Objective，Strategy依据Goal，而下一层的完成，也能为上一层贡献效益。在我们的使用上，Objective和Goal会由公司先决定，然後和成员讨论，没问题後，Strategy由同function的部门一起拟定设定部门目标，Measurement则交予个人设定目标与执行规划，我们鼓励个人目标设定地具有挑战，且个人目标可以随着执行中所发现的经验，进行检讨与校正，主要在管理上，我们希望透过这样的方式，让成员在我们风险可控且与营运目标一致的情况下，养成OKR精神，也能强化个人目标与团队目标的连结，让整体达到最大综效！