角色与责任

任务开始前，先确立好RACI

团队朝向事业目标努力时，每个成员都会是高度协作，「角色与责任」(R&R)通常会默默发生其中而不自知，不论最终团队是否有达标，「角色与责任」的效应均在团队中发酵。如果R&R在成员之间的定义是模糊的，就代表责任界线不清楚，谁是多协助成员的？谁是受帮助的？往下要探究的，谁应该因为团队支援受得额外的奖励，谁应该了解在任务上的安排有在能力上的问题，需要调整任务或是强化任务？都会无法妥善定义和执行，影响最大的是，团队彼此合作上的观察也会失衡，无法察觉落後的人应该要赶快追上，厉害的人也无法妥善发挥。即便团队是成熟的，R&R都需要在一开始被对焦，清楚应当要负责的业务和责任，让团队运行是公开而透明无模糊地带。谈论R&R的时候，RACI (有些因为权责顺序，会调整名称是ARCI)是一个很简单快速可以划分权责的工具:

• 当责人(A: Accountable)：对於最终结果的最高负责人。在一个任务小组下，仅能1人，因为其负责整件事情的推动、进度管理与最重要的决定权与否决权，当责人把对的事坚持到最後最好，也为错误的决定负起最大的责任。
• 执行人(R: Responsible)：以高工作责任感执行任务的人。在一个任务小组下，会有1个以上的人，对於授权於当责人的任务与职责，会尽其专业与自我要求，让任务顺利完成，其包含在执行过程中专业资讯的收集、资讯的分析、意见的给予、风险的告知与执行完成。
• 谘询人(C: Consulted)：不参与任务，但给予建议的人。在决策判定前或任务被执行前，可以让团队徵询意见的对象，主要就以任务内容来看，可以降低风险或减少走冤枉路的人都可以是谘询人，像是顾问、主管或是有类似执行经验的同事。
• 被通知人 (I: Informed)：任务事件的被通知人。是唯一在任务运作时，以单向沟通为主的角色，初步划分成两类：资源的提供者和成果交棒者，在运行任务前，一定会先召集所需的资源团队或交棒团队，在执行过程中的新决策与新成果，必须在适当的时间(例如：接手团队所需的前置准备时间)知会他们。

在任务准备开始前，我们一定要先确认这些角色的共识，也鼓励团队成员将角色的讨论，在团队会议中，好好讨论。初合作的团队需要再多对焦一下这些角色的定义，等团队有默契後，只要简单确认角色，就可以各自发挥了！

R&R不是自扫门前雪

好的团队是知道彼此职责，愿意补位，但不会只补位

过去在推动团队，我吃了R&R不清的大亏，一来无法清楚的评论团队成员的优点与可以更好的地方，团队成员也会因此糊在一起，看不见彼此的职责，工作毕竟是力求每个人有效发挥才能有好的团队效益的地方，虽然大家彼此愿意互相照护很好，但是以整体来看，就会弱者恒弱、强者受限，对个人、对团队都不是健康的合作方式。後来，在团队之中，我特别强化R&R的意识，可能和当下正处於低气压有关，所以容易负向看待R&R，最常被提到的就是，「R&R是在摧毁团队合作」、「R&R不让我们帮助成员」。如果严苛一点，我们在公司里面，就像是打仗，打仗时，不就是都会分配好每个人应当要负责的项目吗？这样会是不团队合作？如果医护兵，不在岗位上照护伤兵，也冲进第一线抗衡敌人，那原本需要受照护的伤兵，要如何？R&R，应该是让我们更紮实看到自己状况而让团队合作更稳固的元素，因为我们扮演好我们的角色，所以团队可以前进的更轻盈，在我们要支援成员的时候，我们也会清楚知道，该做的事情是可以完成的情况下，才帮助的，被支援成员的困难，也才会被看见，才有机会可以被解决。以团队合作为前提，R&R帮助职责厘清，不会限制成员之间的补位，补位成员的有效补位是被鼓励的，团队也不会止於补位，而是从中发现问题，为下一次的更好做调整。