前言

这篇演讲适合所有人听，特别是当你觉得「为什麽我明明在做对的事情，但大家都不接受我的意见」时，其中的差别可能就是你并没有「影响力」，而这篇演讲就是在教你如何增加你的影响力。

演讲总结

这篇演讲的重点，在於如何提昇你的影响力。

在职涯上有所突破的秘诀，其实就是增加你在人群中的影响力。头衔本身不会给你影响力，你必须要真的有能力才能给出影响。而在影响力中，做对的事情只是成就的一半，原因是在现实生活中，要造成影响力不是像电脑只有0跟1，更多的是要影响人，而人（你也知道的）是个非常难搞的生物。

也因此此篇演讲讲了三个重点，可以帮助你提昇你的影响力。

读心术

秘诀就是「问问题」。

1. 利用问题去了解别人的想法，了解他们原本既定认为的事情。并且在问问题的过程中，也尝试让他们去反思与理解你的想法。举例来说，你想跟老板说我想多花时间处理我们的技术债，而老板说「这不是我们的top priority」。你当然可以反驳，但更好的方法是询问「那我们的priority是什麽？」。
2. 练习从你想说服的人中寻找模糊字眼（Blur word），澄清这个blur word的意思是什麽？对他来说又是哪里重要？例如说常听到的越快越好（ASAP），你可以问说所以到底可以接受多慢，为什麽越快越好？对你有什麽好处？
3. 用量化方式问问题。例如说你可以问说：现在你对这个page的满意度是1到10几分？而我们要怎麽样才能从4分进步到5分。比起思考怎麽样是完美，不如思考怎麽样可以进步，也比较好订定里程碑。

操纵现实

操纵现实的重点就是你要订定你的策略（Strategy），并且写在大家都看得到的地方。

虽然工程师们都不喜欢这个词，觉得Strategy是business要做的。但现实是strategy是驱动大家往相同目标最容易的方式。所以讲者教大家一个最简单的策略定法：「重视...胜於（Even Over）」

找出两件对听众重要的事情，将Even Over加到句子之中。例如

• 我们要「重视修bug」胜於「开发新的feature」
• 我们要「加速迭代产品」胜於「优化UI」

制定策略的好处是与你的团队达成共识：告诉大家这两件事情都很好，但我们当下只能着重於其中一件事情。也因为有了这个共识，所以大家在做决策的时候不一定要与你讨论，因为孰重孰轻其实已经相当清楚。

预测未来

最後讲者提到的预测未来，其实是预测大家对你的决策的结果。

而方法其实也没有很复杂，就是私下先桥好所有事情。当你有idea形成的时候，事先去跟大家询问feedback，开始social去理解大家对事情的想法。

慢慢偷偷地建立你的观众群，然後询问所有你觉得很难搞的人的意见，让大家感受到对做这个决策是有贡献的。最後记得把讨论的内容写下来变成文件，以防大家变心或者遗忘讨论内容。

等到时间到了，确定大家的问题都已经cover了之後，才公开宣布这个决定。那自然在公告的时候大家都能够接受，你也能预测到你想要的未来。

总结

其实上面说的整个过程，就是所谓的「政治」。目的并不是要真的去操纵人心，而是要建立影响力。

我们之所以值得获得公司给的薪水，并不是因为我们会写扣，而是因为我们能做困难的决策，并且提昇影响力以达到更远大的目标。

个人心得

这篇算是粗浅的讨论在公司做决策时，特别是做出的决策会影响别人时，怎麽样的流程才能让大家能信服。说白了其实就是一些政治手段，虽然讲起来好像很肮脏，但是单纯坚持自己做的事情是对的是无法带来任何影响的。

关於个人信誉

虽然上文没有提到，但我觉得以往建立的个人信誉也是蛮重要的影响你决策成败的。因为人们往往会倾向於相信与接受你信任的人提出的方案，而对於你感到陌生，或者不信任的人的建议，通常会非常的抗拒，上面讲的三种方法其实某种程度上也是在尝试建立别人对你的信任，必须要让别人觉得他们的声音是有被听见的，才有机会接受你的建议。

关於制定策略

不知道大家有没有遇过，突然某个feature杀进来说这个很赶要快点做出来上线，要加班赶工完成，或要打乱原本事情的排期都事小，但问说为什麽这麽赶的原因，却只得到一句「老板说的」。做为开发者或者leader的你会怎麽想？

制定策略的目标，我自认为一个目标避免上面这种事情发生。并不是说不会有突然杀进来的feature这件事，世界变化很快，总是会有urgent request进来完全可以理解，但是为什麽我们要花费大量心力去把原本好的排期换成「老板要求的需求」？我们原本的排期，本来就已经是一个资源争夺的结果了，现在正在做的事情也是当下的high priority，那为什麽老板的priority就可以凌驾於我们团队订的priority？

如果今天老板已经跟全公司都align好目标订好公司的策略，今天即使有急事插进来说要先做，那我觉得也合情合理毕竟一开始就明定了这是策略的优先级。但情况往往总是我们不知道公司的策略在哪里，然後所有事情都是老板说了算，那我们岂不是也没必要订目标，反正我们订了马上又会被打乱。

当然这中间可能存在很多的问题，包含沟通问题，包含资讯不透明，包含公司怎麽看待员工，包含各种文化的问题。不过对於对於策略不明确的坏处，我倒是觉得蛮可以感同身受的。

关於事先协调

这点在我们的产品经理（PM）中基本上是做的淋漓尽致了。我们一般在开需求评审会（PRD review）之前，好一点的PM其实都会先私底下与工程师们确定好方案可行性与确认相关的stakeholder也已经接受提案了，因此大部分状况下PRD review只是一个形式去确认大家的理解是一样而已。如果身为一个PM不先做这件事，那就必须要有心理准备在PRD review上被工程师批斗(?)或者在meeting中讨论与询问许多一些细节，导致整个meeting变得非常没有效率。