团队目标的建立

提供对应的元素，催化IT团队与事业体相呼应的目标

身为产品经理，需要清楚知道公司目标或产品目标，也要不断让IT团队知道当前来自商业考量、使用者需求、团队方向下的事业体目标，我目前尝试的做法是，先为IT团队订下一个目标，我们要紧守的防线是「在有效时间内解决使用者问题」，而IT则是要尽到「合理的优劣评估与解方发想」，每一位成员都可以表达意见和修正目标，以找到团队的共识。SMART是我在订目标时，会拿来检视目标的工具，我的实务采用经验：若是团队是成熟的团队，可以让团队了解SMART工具，一同运用SMART来看目标；若是团队是在新生育成，彼此默契培养或是初期文化养成是优先项目，SMART就是我设立目标的自我检视工具，避免模糊讨论焦点。SMART目标管理，分别代表明确的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达成的(Achievable)、相关的(Relevant)、有时限的(Time-bounded)：

• Specific：明确的目标制定，重点是避免成员各自解读，就像滑龙舟一样，面对完全一样的目标，全部力量才会倾注而不分散。
• Measurable：其核心在於随时知道我们在哪(Where we are)，没有一把尺(数据)做为依据，我们会无从知道执行行为的效益、也无法知道风险、也无法在面临风险时如何调配资源，可衡量的目标像是我们的GPS导航地图。
• Achievable：太简单达到的目标，团队不会成长，反之，太困难的目标，团队会没有热情与成就感，设立一个注定不会达到的目标，团队从一开始就不会真心前进，所以产品经理要恪守目标要解决使用者问题，而IT成员要恪守解方或困难点的优劣分析，才能找到不在舒适圈、又合理具挑战性的目标。
• Relevant：目标一定与企业、市场、使用者、个人等相关，一个脱离这些元素的目标都是在该元素环节出了问题，我们就是在这间公司一起打仗，只要无关，目标就会缺乏实质意义。
• Time-bounded：搭配期限，我会说有2个主要原因：一是我们需要一把尺，在检核点上确认执行行为效益，二则是公司资源不会是无限的，时间也是一样。

运用SMART目标管理，其背後意义，是OKR文化，一切以大家有一个共同想要朝延伸自己的目标前进，希望透过追求目标的过程中，自我能力也能提升，进而团队的效益也能提升。执行上最大的卡点是：陷入KPI模式思考，就管理推动者而言，我们需要时时谨记，推动目标时，我们需要客观的厘清和倾听每个目标相关的元素，而不要一味追求达阵目标，在运用之前，也会需要花时间建立团队信任，让成员知道这不是deadline，也非一翻两瞪眼的有无绩效；而IT成员，不论公司采用的做法是OKR也好、KPI也罢，永远都要记得，以自身的专业提供优劣分析，这也是尊重自我专业，和让他人理解专业的第一道门。

个人事、团队解

让团队成员看见彼此，从团队的视角来看待事情与方案

当目标设立好後，对於IT管理或文化推动者，包含产品经理的我们，这个目标就是我们的一个工具，这个工具很简单，就是一把尺，做为随时了解我们在哪个阶段的依据，观察风险与适时点出担忧，启动团队的讨论，我们不用负责想出解方，因为那不是我们的职责与专业，而且，越多人贡献解方，就代表结果的可能性越多。在团队管理上，即便面试很小心了、维运管理文化塑造也很注意了，总会有单点几个人，会脱离管理轨道，而让我们演变成直升机，随时围绕在有状况的人身上，所损耗的心力倍数成长，而且该成员也不会有所改变，在我的经验上，因为是主管，所以会看得是整个局，哪一位成员掉棒或不适任可以很容易观察到，但是同侪之间却不一定，甚至说几乎无感，这样在管理上，会变成一个肿瘤，因为这样会演变成很像是主管的一言堂。团队目标可以初步极大降低这些问题，所以其是最重要的，也是杠杆效益最大的，透过团队共识的目标做为成员间的镜子，可以彼此了解彼此在这条道路上的位置，对於有状况的成员，如果他只是一时迷失，他也可以在这样的团队氛围下，逐步靠拢，等於是团队会自转，减少了许多管理成本，这也才真正发挥Scrum的精神，我们都知道Scrum的宣言与守则，可是落地的方式并不是一行行守则贴在那就代表落地，团队自转便是Scrum的第一步。我现在所处公司的创办人，在第一次的主管workshop的时候，都会每人发上一根孔雀羽毛，他要我们将羽毛放在掌心上，停留的时间越长越好。起初，他会要求我们先看着羽毛和掌心的接面处，摇摇晃晃，果不其然羽毛撑不了多久，再一次创办人则会要求我们看着羽毛的尖端，也就是离掌心最远处，这一次，稳如泰山，等到他喊卡，我们才把羽毛拿下来。直到最近一次，利用团队自转解决个人问题之後，我才又更能体会这样的mindset带来的效益，有这样的mindset，即便我是个产品经理，也能转动很大的效益产生，这也是level of perspective的力量。