如何给予团队反馈

「对事不对人」？Yes and No.

我们都听过，在职场上的工作、沟通，要对事不对人。所以很多主管在提供员工回馈时，都会刻意集中在事情上作批评，认为这样就是「就事论事」，员工听到也不会觉得是被「针对」，不会有负面的情绪。但我有不一样的看法。

人是社群动物，我们都不喜欢被其他人不喜欢，所以任何有可能引起不愉快的互动都会让我们感到压力。从我的工作经验，我发现当我感觉到主管在提供批评时是真正想帮助我的时候，我们的焦虑会大大降低，也会更愿意仔细听主管的反馈。而同样的，当我变成主管时，我发现如果我把对话的焦点放在「我如何帮助这位员工时」，我自己的压力会降低，说话会更直接，然後员工的反应也会好，创造一个正向的循环。

所以我认为作为主管，你提供反馈时，「出发点」非常重要。你是要纠正她、证明她的行为或判断是错误的？还是你希望能帮助她，让她成长？当员工真实感觉到你讲的一切都是 "come from the right place" 时，她的反应，也会大大的不同。

反馈技巧

我认为像 shit sandwich 这种太刻意、太公式化的反馈，对 junior 有用，但对有些资历的人来说，效用不大，更可能会引起反感。相对一套设计好的套路，我会建议以下的做法：

• 先调整心态：提醒自己，你要提供反馈，是为了团队的成长。而不是灌输他们失败的感觉。如果你真的希望他人成功，在沟通时员工会感受到在你的声音中会自然感受到你的热情与关怀。
• 定义沟通策略：确定自己的出发点後，你要思考的是如何提供一个最有效的反馈。太迂回的反馈切不到重点，但太苛刻的也会引起员工反感，两者都是无效的。建立好自己的心态後，接下来就要从实例开始。
• 从实例切入：建议一开始就从一个案例直接开始，而实例要越具体、越精准越好。例如：
  • 从「刚刚你的简报做的不好」改成「刚刚的简报的首三页，文字内容太多，但缺乏数据，所以不好理解，也缺乏说服力。」
• 注意场景：虽然在会议中提供某些类型的反馈是可以的，但要点到为止，不要让反馈成为对员工的侮辱。如果不小心，被侮辱的员工将为自己感到羞耻而永远恨你之外，其他员工也会失去对主管的信任与尊重。

其实反馈不一定是负面的批评。称赞人们的努力工作、有价值的技能、有帮助的建议、或是优良的价值观都可以是非常激励人心的，当然前提要是真诚且明确。但如果是在会议中提供反馈，我觉得巴菲特这个提醒也非常受用。

"Praise by name, criticize by category," Warren Buffett

因应人与状况调整

这些建议都不是一刀切。并非所有员工都一样。一些员工对反馈极为敏感，而另一些则脸皮特别厚、又或者是所谓的「白目」，对环境与自我的认知度都很低。而就算是同一个员工，在不同心里状态时，也会有不同的接受能力与反应。一个平常都愿意虚心学习的员工，可能因为刚好这阵子的工作压力太大，而有与平时不一样的反应。

这些建议都是在你的「反馈工具箱」中的工具。当你了解团队的个性与状况，并与每个员工进行多次反馈会议时，你就能根据当下的情况，使用最适合的工具。最後要注意，你的语气与沟通策略应该是以员工的个性与她当时的心里状况相来调整，与你当时的心情该一点关系都没。

让「反馈」变成一种文化

另外，要让反馈长期有效，相对与注意单一事件，更重要的是在团队里建立一个「高度互信、精益求精」的文化。正如在《零规则》 与《给力》这两本书中都有提到，Netflix 把提供反馈与听取反馈变成是一件像呼吸一样自然的事。从执行长/老板到基层员工，在任何时候，都可以针对当下的成果与行为提出疑问与反馈。当成为团队文化与习惯後，就没有人会在接受反馈後想：“他刚才说的那句话到底是什麽意思？他不喜欢我吗？”。

让团队每个人都可以坦诚与公开给予与接受反馈，而不是针对个人隐晦、随机的批评。

长期下来，你的团队将更有信心公开讨论坏消息与接受他人的建议。而当大家都习惯谈论彼此做错了什麽时，那麽谈论公司做错了什麽就很容易了。「能公开讨论坏消息」是一个伟大的团队必须的特质，因为团队正面面对问题，才能不断进步与成长。

反馈是一种双向的

作为主管，你要对你不认同的事情提出你的看法与意见，但并不意味着你总是对的。在工作上，你的员工应该比你更了解她的职能与任务，比你更了解实际状况。所以在与团队建立信任的同时，身为主管，你也需要学会如何接受反馈。这部分，我会推荐《Thanks for the Feedback》这本书，给你参考。

最後，我希望你在给予反馈时，记得这段话：

人们会忘记你说了什麽或做了什麽，但人们永远不会忘记你给他们的感觉。
People will forget what you say and do, but they will never forget how you make them feel.