前言

这篇虽然主要是给团队里的领导人看的，但是就如讲者所说，其实不管你是哪个位子的人你都可以做这些事情。所以当你发现感到迷惘觉得团队的效力（1+1 < 2）不比个人效率还好的时候，你或许可以听听看这篇文章得知你们团队的阶段，并尝试去弭平那些磨擦力。

演讲总结

这篇演讲想传达的是团队的重要性，与身为leader你要如何克服这些摩擦力，以发挥团队的绩效。

讲者把团队分成四个阶段（拍谢我真的是不知道怎麽翻这些词XD）

（图片来源：原讲者投影片）

1. 形成（Forming）：团队刚形成的时候大家都很新鲜。
2. 风暴（Storming）：而後会发现有各种摩擦需要克服。
3. 规范（Norming）：慢慢的理解彼此之後开始建立规范。
4. 执行（Performing）：最後找到共同做事的方式，发挥团队效力。

而这四个阶段不是静态的，会不断的调整，因为团队人来来去去，所以很可能会是个cycle不断的迭代。

其中最重要也是最困难的是从forming到norming的阶段，因为这部份你们会有非常多的摩擦，处理不好的话也会导致无法走到下个阶段。

而你要怎麽处理这些摩擦呢？首先你要先理解每一个团队成员，然後彼此调整，找到大家舒适的沟通与合作方式。

了解核心价值

讲者说有个framework是把大家的核心价值分成6类（BICEPS），当你理解每个人在意的是哪些部分时，你可以尝试使用这部份与他人沟通，与建立好的沟通方式。

1. 归属感（Belonging）
2. 前进感（Improvement/progress）：感受到事情有在变好或是有进度朝向目标。
3. 选择的权力（Choice）
4. 平等性（Equality/fairness）
5. 可预测性（Predictability）：可以预测现在做的事情是对未来有帮助的。
6. 重要性（Significance）：感受到所做事物的重要性。

讲者讲了个非常不起眼但常见的例子，是大家在所有方面都会被影响到的：换座位。

• 换座位会造成归属感改变，一是你身边的人可能会变，物理上的舒适圈消失。
• 换座位会引发想像公司是否正在改变方向与政策，原有目标进度是否会因此而中断？
• 换座位显然是会影响到选择权。因为你未必有权力去选择新的座位。
• 换座位想当然耳也会有公平性的问题。为什麽他人可以靠窗，我却不行？
• 换座位会让人感受不确定性，无法预测未来例行工作方式的改变，例如可能距离厕所比较远导致上厕所便麻烦之类的影响。
• 原座位对某些人来说可能很重要，例如比较靠墙、比较靠近老板、不会背对老板等等。

虽然只是件小事，但同样的可以用在其他比较大的变迁上。当在处理这类事情时，比需要知道大家在乎的点是哪里，才能与每个人好好的沟通，也才能让大家感受到被重视。

给予反馈

大家不擅长给予别人反馈，或者不擅长听取反馈，已是众所皆知的问题。所以讲者在此讲了个反馈公式（feedback equation）教导大家怎麽给予有用的反馈。

"观察"行为 + 讨论行为"带来的影响" + 反思的"询问" = 可被落地的"反馈"

不过要记得的是，给予反馈的目的是为了帮助别人成长，所以好的反馈必须要是**明确（specific）与可被执行（Actionable）**的。

团队流程与规范

当团队进入Norming之後就可以思考要建立哪些process或写下宪章可以达到Performing的阶段。

在这些团队的文件中，你可以列出一些团队流程的事，或者做事方式的共识（例如要花多少时间带人，一些meeting的流程）。不过最重要的是要写下团队的任务与愿景（mission & mision），让大家清楚知道方向是在哪。

这里讲了两个重点：

1. 团队流程要不断的迭代，流程不是死的规定，而是随着时间要不断与时俱进的。
2. 也因此必须要有检讨会（Retrospective），平凡的检讨团队的健康状况。

关於团队成员的责任，可以用类似Venn diagram的方式去画画看，例如下图：

（图片来源：原讲者投影片）

可以清楚的看出哪些事情是自己的责任，哪些是与别的角色都有的共享的责任。

总结

最後讲者想强调，团队有摩擦力与不安全或健康的环境是完全两回事，如果你发现不是摩擦的问题而是大环境的问题，请记得适时的离开。

个人心得

虽然这篇在讲的是团队管理，但是我觉得蛮受用在很多状况的，例如感情(?)也是会有热恋期→摩擦期→取得共识→从此过着幸福快乐的日子之类的。而且同样的会被外部因素影响而重新循环的状况。

另外上面讲BICEPS的model我觉得感觉蛮实用的，我在当leader时很大一部分是要从与团队成员的沟通中理解大家重视的事情，但始终尚未找到好的framework。在BICEPS的原文里有给出一个Coaching可问的问题去理解大家重视的事物，看了一下感觉非常的实用@@a。虽然我现在已经不是leader了但是似乎也可以用在与人平日的沟通上(?)

用别人在乎的方式沟通

用别人在乎的事情与别人沟通这件事我也深有感触。举例来说，相对於我们做的任务的重要性，我更在乎的是做任务对我们团队成员带来的影响是什麽。你跟我说做这个feature的目的是能减少系统发生错误的机会，对我来说可能优先度就不会这麽高，毕竟bug到处都有为什麽我们现在必须要马上做这件事。但如果你说的是做这个feature能减少我的团队手动修复问题的时间，而每次修复都至少要花个一两个小时，那我觉得对我来说就是蛮高的priority，因为我做的事情是切实帮助到我身边的人与减少我们的工作量的。

当我叫我团队的成员做feature的时候要更加小心点，上线後要记得检查有没有问题，会听进去的人也不见得多。并不是说他就是个不好或没潜力的人，只是你在这件事的沟通上没有打到人家在乎的点。如果你知道他在乎归属感的话，你就可以跟他们讨论：当你没检查问题最後出问题时，出事的时候是谁会要跟你一起负这个责任？请他可以站在那个人的角度想。如果晚上要吃饭的时候，被report一个live issue但根本不是你的问题的话，你会不会很不爽？而这份不爽又会如何影响到你与同事间的关系？如此一来或许他就能更感同身受一点做这件事最後造成的影响是什麽，因而去改变自己对事物的责任感。

关於作者

本书作者Lara Hogan是Resilient management的作者（Good Read 4.3超高的O.O），前Kickstarter的VP与Etsy的Director。现在是wherewithall的founder，也是个训练领导人的公司。