成员 12 人：我真的不想教新人，除非他真的很可爱

「这是个性很急，却也快不了的一整个世代。」

那，我们该改用什麽样的态度，跟年轻同事相处？

没有，
绝对没有，
百分百没有，
没有人喜欢「带新人」。

所以，当有新人到职的那一天，
每个同事都会很想认识他，却又说自己很忙。

如果，真的有人欣然接受了教新同事的任务。

那，
他一定也是个涉世未深的新人。

新进同仁

因此，
时常有主管跟我抱怨，新人不懂得举一反三：
「教会他的时间，我自己做的话，早就做完啦！」

而且，通常主管的工作也很忙，

真心话就是：
「谁有空鸟你。」

一开始带新人时，
既没耐心、又强颜欢笑，满满的社交压力；
任谁都要抱怨一番：
「新人适应工作压力，也是成长的一环呀！」
「公司又不是学校，要自己努力呀！」
「我又不是保母！」

看到这里，你发现了吗？
其实改革最大的困难，是改变主管们的想法。

真正个性急的是我们这一代人的想法，
所以传承下去，是更没耐心的下一个世代。

带人想速成，所以揠苗助长；
受到这样教育的孩子们，工作也只想速成，对客户应付了事。

带人没用心，所以只给范本；
受到这样教育的孩子们，实力更弱，对於主管的指示，自然轻忽草率，漏东忘西。

带人更任性，所以颐指气使；
受到这样教育的孩子们，当遇到焦急的客户时，诉诸抱怨或轻蔑，总能让他们觉得至少心里好过一些。

企业改革的重要关键，就是「改善育成制度」。

在最开始的时候，「精神喊话」没用的。
因为，年轻人听多了，也很习惯敷衍这些对话。

「身修而後家齐，家齐而後国治。」

就在最近这批新人中，
选了一个最爱跟大家吃饭的活泼孩子，我们内心私称他为「宣传者」。

然後，自己带他做一次底层的事，
试着从头做一次，有如你刚开始创业的时候。

这时，可能会发现了两件事：

其一，
你创业初期所定义的制度，
过了几年，多少有点走钟，
直接带领孩子，对主管们也是一种非强制的影响力，
不会过度造成压力，但也能让主管们适度自省。
让团队对品质更在意，我称之为「职人的坚持」。
（因为在创业初期，你也是个最专业的职人呀！）

其二，
这个孩子，变成一个活范本；
正因为如此，你也许会改变对他的态度。
从不对他生气，免得他以後爱生气；
开始更有耐心地指导他，
因为学习本来就没有速成，所以指导也没有速成。
更希望他，多站在客户立场思考，相对的他也就能为同事着想。

如果，
有人说：「这孩子真幸运，老板亲自带，一定收获很多。」

其实，
我只能告诉你：「这段期间，你得到的收获，或许更多。」

我们总是可以选择：

跟着长者一起变老，或是跟着孩子一起长大。

在求发展的道路上，又过了一日......

这时，成员 12 人；
对主管是爱情，对年轻同事是亲情。