从资源配置的角度思考

产品经理不一定有人事决定权，但是可以从资源的角度给予建议

这个是一个特别的经历，一般产品经理很难会有IT的人事决定权，但因为管理职会看对於人的敏锐度，加上我的背景有资工，和前一份工作的表现，我很幸运能有机会可以参与面试，和人资一起进场面试，可以学到很多感知人的技巧，也学到如何旁敲侧击了解一个人的人格特质，我所待的公司，在一定硬实力下，特别看重人格特质，除了文化因素以外，重要的是新创团队，团队人数不多情况下，人员就要特别精实而且稳定。一个团队最重要的就是成员，团队的起点也是成员，合适的成员，可以让管理成本与沟通成本降到很低，对於形塑文化与冲刺目标都会打下良好基础；不合适的成员，则会需要花上许多时间为其寻找着力点，也需要花心思监督与引导，如果真无法有所改善，为了个人成长与公司发展，就必须发展到分离，对部属与主管都不好受。这里说的合适，并非讲思考模式、做事方式要公司一致才是好的，而是具备共同的核心特质，像是野心(Ambitious)、专注(Focused)等，成员还是要保持多元性，这些核心特质通常是事业体主管或是执行长层级会定义，而产品经理所要做的便是在掌握目标後，思考需要怎样的技术人员後，若公司文化允许或是和技术用人主管够有默契，则可以提出给他们参考，若就一般产品经理职权内，至少要为自己做好人力资源能力盘点，因为我们要和他们长期合作了。

从运用资源角度思考

在当下、在条件下，人才发挥其该有功效，便是最大功效

这样说或许会很市侩，然而事实是，产品经理所掌握的资源之一，就是人力资源。我们或许不会有人事权，但我们会跟工程人员紧密合作，所以了解人员状态与特质，进而促使工程人员可以一起参与、一起强化学习，是有影向力的产品经理必备能力。目前，我在和工程师互动上，尚未需要透过技术主管(有技术主管就需要尊重他用人的判断，这时候，我们也是要先和技术主管培养默契後，才会和工程师合作)，所以我需要直接感知工程师的特性，目前我会以2个面向来区分，其目的只有一个，帮助工程师建立团队参与感与自信心：

1. 能发挥能量的时间点
2. 深思型和敏捷型

发挥能量的时间点，分为短中期战力型与长期酝酿型，前者，我会给予一些明确而且短期可以看到成效的任务，通常这类任务会是BAU，这一类型，因为Outcome显着也比较容易很快建立自信心与合作默契，但之後就是要注意慢慢配比长线任务，使其能力得以延展；比较具挑战的是後者，因为长期酝酿，所以不会有立竿见影的效果，容易让人在前期忽略他的效益，进而影响成员参与感与自信建立，目前由於我们公司采用OGSM的机制，所以我将Goal会与全体成员共识且明定，在边执行的过程里，不会忽略长期酝酿的贡献。而深思型与敏捷型，会决定我和工程师讨论的方式，深思型的人，我会提早抛明确目标与简易想法，并会预期我需要多次和他的对话，辅助他在正式要提供意见或是想法时，就能有预先的准备；反之，敏捷型的人，我一样会提早抛目标和想法，但是会在一次的讨论里面，快速抛接意见球，告一段落後，只要一有新的想法，我也会很快地回馈。因为工程师的工作属於发想创意类型，所以我会倾向先以他们习惯的方式，在有限资源下，保留一些空间，得到好的答案。

人才运用，我觉得最重要的是要先成功，成功几次，会帮助团队的凝聚，也会让成员有自信，等到时机到，人工地或自然地发生一些严苛条件，导致失败几次，我们在过程中，只要确保有新的学习、新的省思，并朝着目标前进即可。