主动编辑你的团队 — 解雇员工

谈完招募，今天分享另一个让你让你团队变强的方法：解雇员工（firing）。

如果要列出所有菜鸟主管新上手最不熟悉、最头疼的事情，解雇员工很有可能是第一名。招募、绩效评估等流程我们都有可能以 individual contributor 的身分参与过。但解雇员工应该只有当上成为正式主管後，才需要面对的事情。我更听过有些当了一两年的主管的朋友，从来没参与过解雇员工的过程。有些是没有需要，有些则是带有一点逃避心态：「没关系，就让他留着吧。」

要成为一名优秀的主管，懂得如果解雇员工，是核心技能之一。作为为一个负责任的主管，你要定期评估每位成员的工作表现、价值、与对团队的影响，并主动去「编辑你的团队」 — You need to actively edit your team.

什麽时候要考虑是否该解雇

对我来说，这是一个管理者最难的决策之一。如果是极端、很明显的 case 相对简单直接：犯了法规、违反公司规章、长期工作态度差、长期没有产出等。但针对工作态度与产出，究竟多久才是「长期」，其实很难判断。更困难的状况是有些员工时好时坏、又或是过去都有很优秀的表现，但突然发生状况，进入低潮。我过去碰过不少这种状况，也曾经以为是需要多给员工多点时间、每个月多做 1-on-1、或是给她放个长假，就可以修复。的确，我的经验是大概 50% 能败部复活，但对另一半的人来说，其实我跟她都只是在拖延，延长双方的痛苦。

每个公司、员工的状况都不一样，所以无法一概而论。在这里我想分享的是从我的经验萃取的几个大原则：

• 价值观 — 当员工与公司的价值观有冲突、或是超过一次做出与公司价值观不相符的事情时。
• 双方失去信任 — 我一直相信「疑人不用、用人不疑」这句话。而相反的，如果员工对你或是公司已经失去信任时，也是该结束这段关系的时候（但你一定要去研究背後的理由）。
• 对其他成员有负面影响 — 如果员工的个人能力不足，我们可能可以给她时间学习、成长。但如果员工因为工作态度、做事方式影响到其他员工的士气、对公司的感官、而你也没有办法让她与其他人隔离的话，就该马上停止这位员工对团队的伤害。
• 对解决问题失去兴趣、也无法成长 — 这部分对於新创尤其重要。在大企业，可能有蛮多固定流程需要被执行。所以企业可能会容许某些员工以「上下班打卡」的态度工作。但对新创来说，每天就是活在战争中。团队每一位成员如果没有积极解决问题的心态与热情，会严重印象其他人的态度与士气。
• 能力/职涯规划与职位不符 — 从我的经验，大部分的解雇，都属於是这种。当员工想学习、想发展的方向与目前的工作不符，其实在她的行为与态度就可以感觉的到。到了这步，能让她离开去追逐她想发展的方向，对双方都是个解脱。

在《The Making of a Manager》一书中，作者 Julie Zhuo 提供了另一个判断方法：

要判断是否该解雇的一个好问题是：假设这位员工尚没加入团队，我会推荐他给其他团队吗？
A good question to ask is: If this person were not already at the organization, would I recommend that another team hire him or her knowing what I know?

千万不要拖延

接下来的大哉问是，究竟主管要看多久才算是给予足够的机会呢？当然，这取决於职位、当时的场景、问题的严重性和许多其他因素。但我一直记得我有位美国的前辈曾经跟我分享过：「It is never too early to fire.」

我们都应该给员工机会。但重点是我们给这些机会是，要小心观察员工的态度与行为反馈。当正面沟通的时候，她的眼神是如何的？後续她回覆有主动与你或是其他团队沟通，厘清问题？她的行为是否有改变，如果没有，她能否说出一个真正实在的理由？

我个人的经验是，如果当你直接给予员工反馈，而她的反应是个「诚恳的学习」时，改变的机会会比较高。「我从来没有想过其他人的观点是这样。」「看来我对期待有错误的认知。」这些都是比较正向的反馈。

相反的，如果员工开始和你辩论、或是找一系列的藉口、甚至开始把责任推到其他人身上，我认为就不需要再投资在这段关系上。

而的确，从我个人经验，我从来没有後悔过太早解雇任何一位员工。

如何解雇

当决定要解雇一位员工後，又该如何处理呢？我建议有遵守两个大原则：

1. 不要有任何 surprise。一定要透过几个机会让她知道她已经不适合在这个团队
2. 要准备告知员工的时候，要切换到她的观点。失去这份工作对她会有什麽影响？而作为主管你除了让她继续在你的团队继续工作之外，又能为她做什麽？

除了这两个原则之外，在沟通上要注意这几个点：

• 不要犹豫 — 你已经做了决定，专注在接下来的行动，包括如何协助她有更好的 transition。
• 诚恳对话 — 我不赞成用 email、LINE、Slack 或是任何文字沟通的方法。如果是远端工作，就透过视讯软件。一开始就要切入重点，不要 small talk。但要保持一个 professional 的「对话」的氛围，不要太情绪化。你可以表达你面对的困扰，而你是在解决一个工作上问题，而不是任何针对个人的攻击。
• 不要「论证」— 千万不要提供一大堆的理由与证据。你的目的不是去说服她要离开，而是沟通当下这个决定，以及讨论如何一起面对。
• 不要批评、说教 — 你要说清楚解雇的理由（如能力与期待落差等），但不要做任何额外的说教。若员工与你辩论、解释时（这是人之常情），你千万不要跟着她的逻辑走。只跟她说：「我们已经决定了。接下来，我们专注在如何协助你渡过这段时间。」

跟反馈一样，我认为要执行一个好的「解雇体验」，我们要对事、也要对人。当事情已经决定了，作为主管，我们应该全力保护这位员工的尊严，让她能抬着头离开。我们也该替她相信，她能找到更适合的地方。