面对自己阴暗面的修练

不管是Scrum Master或者扮演Product Owner，抑或是传统的专案管理者，在整个专案执行过程中，酸甜苦辣大概只有自己才知道吧。我碰过年轻的工程师表达想要晋升主管的想法。每次碰到这样的同仁，我心里面都在想：你真的知道主管要干嘛吗？

专案执行面上所要付出的心力，这部分我不再赘述。带领大家困难的部分，一向都在「人」而不在「事」。如果连面对事情投入的精力都没有，可能在面对人的事情上会让你大崩溃。

团队中如果出现头痛人物，该怎麽办？如果想当好人，把人留着，那麽你要怎麽面对认真工作的同仁？如果把人直接炒了，那是否告诉同仁你最好乖乖当顺民就好？好，两个极端都不可行，那还有什麽方式？循循善诱，不断的一对一晤谈，拉近同仁与团队的共识，然後挑选适当的专案不断给同仁机会。如果还是无法达成共识呢？丢给人资吗？人资会开始问一堆过去处理的方式，同仁的回应，例常的考核等等，心里有没有浮出一句话：请神容易送神难。

就算顺利送走了，每当夜深人静时，你会不会想起这个同仁的培养过程，你真心尽了全力辅导同仁了吗？

好，假设团队成员没有头痛人物，大家都互相合作尽心尽力完成专案，那在专案结束或者年度绩效评核，你要怎麽给？给不出来所以大家都一样？或是硬是依照年资高低就交卷了？

就算顺利送出考核了，每当夜深人静时，你会不会想起你的评核方式并没有真正激励那些默默努力的人，而让他失望了？

好，假设你的负责范围也很单纯，不用管人，不用管绩效考核，你只需要把大家的工作安排好，那有没有想过现在这样Product backlog 排序是最佳的吗?当外部压力来的时候，你有全力扞卫开发团队，还是让压力从你身上by pass出去，让工程师盲目加班?

这篇感触文，是来自於<领导者的光与影>这本书。当我们在谈工程师的敏捷，需要不断进步与更新时，管理者是否也会不断的反省，对错误道歉与整装重新进步?

难，但是这是我拿来评量主管适格与否的最重要的标准。