让团队把事情做好：厘清任务很重要

成功打造好一个让团队感觉安全、平静的环境，是否就以足够？当然不是。接下来，我们来谈谈人的管理 — 如何让团队把事情做好。

回顾我一开始对於「管理」的定义 —「长期能透过一群人达成目标。」作为一个管理者，到底我们如何要推动团队，让他们把事情做好？

管理大师，前 Intel 的 CEO Andy Grove 在他撰写的「管理圣经」 High Output Management 中，有个很特别的想法：如果我们反过来思考，那又是什麽阻碍团队完成任务的 (What gets in the way of good work)？

在书中，Andy Grove 认为只有两个理由：

1. 员工不懂如何完成任务 (do not know how)
2. 员工没有动力去完成任务 (are not motivated)

听起来好像太简单，但如果我们仔细想想，不管个人的状况与原因是多复杂，最後的确可以分成这两大类别。当然，要判断是哪一个状况其实很不容易，这部分我後面的篇章会提到。现在就针对这两个可能性，我们来做更深入的讨论。

不懂也有不同状况

当员工因为「不知道」而无法完成任务时，其实也可以再细分成几个状况:

1. 个人能力不足
2. 个人能力与任务需求不符
3. 对「成功」的定义理解错误

我发现很多管理，在指派任务时，并没有花足够的时间去细心评估，以及与员工讨论其实他/她是否有足够的能力与经验去完成任务，又或者任务内容与他的能力是否符合。这个状况在越是个人能力越好的主管，越是常见。他们一般都会仔细去思考任务内容，甚至规划如果是自己来做的话，会是如何执行。但

作为一个管理者，针对前两个状况，其实选择只有 A）投入需要的培训与时间，让员工学习、B）换人。这两个都不是很容易的选择。但从我的观察，第三种情况发生的机率其实比我们想像中高。很多时候客户、老板、主管以为已经把任务清楚交付了，但团队的理解可能差非常远。

Amazon 到底是做什麽生意？

给一个较极端的例子：在美国亚马逊（Amazon）早期，CEO Jeff Bezos 要在 Amazon 的网站上加上消费者对书的评价。当时 Amazon 的员工觉得很困惑，有业务甚至提出抗议：「我们是买书的网站，如果能让消费者提供评价，而评价不好，不久影响书的销量吗？」

当时 Jeff Bezos 的回答是：「我们的是以营收模式是卖书没错，但我们的生意是『让消费者做最好的购买决定（we are in the business of helping our customers make the best purchase decision)。』」如果不是因为这次的冲突，可能这个相对隐晦的目标永远不会被沟通清楚。而当厘清目标之後，团队对公司策略、产品规划等都有更明确的方向。

不厌其烦，跟团队反覆厘清双方的理解

这也是我过去分享过，使用「故事」把任务的目的、意义、与背景脉络交代清楚，团队才知道这条船要去哪里。

ALPHA Camp 今年快速成长。虽然我们在职缺、招募、到员工 onboard 时都不断沟通工作内容。但我们後来发现，偶然也有团队把自己在公司的角色定位错误。幸好我们都会固定的讨论，所以才能及时观察的出来，并马上修正。

所以下次你指派团队任务时，先想想，自己是否有什麽考量没有沟通清楚？更重要是要要求团队，用他们的说法将任务描述一次给你听。你就能知道中间是否有什麽落差。