把问题界定清楚，远比提出解决方案更为重要。

把问题界定清楚，远比提出解决方案更为重要。
The mere formulation of a problem is far more essential than its solution.

相对论之父
Albert Einstein
（1879 年－1955 年）20 世纪犹太裔理论物理学家，创立了相对论，为现代物理学的两大支柱之一。以质能方程序 E=mc² 着称於世。对「理论物理」有着极大的贡献，因此获得了 1921 年的诺贝尔物理学奖。

有的时候你会发现有些错误不断再发生。
有可能是很多原因所造成，也有可能只是『 再 』犯错。

如果你真的想要改变它，就不该纠结於现在，也不该是回到过去。
而是开始记录：
『

我是做了什麽？ 我发生了什麽事？
接下来我该怎麽做？

』

效率改善。

----------（在一个某卖场的经营管理会议上）--------------

老板： 我要业绩成长预期105% 。
主管： 今日开会主题。对於如何经营行销团队获取业绩？ 大家有什麽想法？

A 同事: 某某某行销技巧很厉害，他适合做第一线接触顾客，可以达成...。
B 同事: 首先，我建议每天开作战会议的时间，执行计画....回顾......。
C 同事: 我有一个好的想法，只要....。

停！停！停！给我结论就好。 （老板）

这讨论无非就是让时间已过了几分几秒钟。
（你可以想像一个大老板可能因此错过少赚了几亿几千的投资画面吗。）

其实发生错误的原因不是出自同事的提出，
而是错在接收到目标设定的主管，所提出问题的那问题本身。

没有对於真正想要拿到的预期结果作出问题规划。

因此，
学会用自己善用的方法将问题进行分析整理是很重要的一环。
当然如果更懂的事先规划，不仅对於工作、指派的任务等，都具有事半功倍的效果，
还能减少许多不必要的问题产生（例如： 冲突、时间、人与人之间的连结。）

重新整理的技术，是从练习而来。

时间倒转，
如果你找不到适合你的问题整理方法。

我分享一招，你不妨尝试看看：

6W2H

把所有关联性角色独立拆分出来：

「Who」： 我们全员 （全行销团队）

「What」：『要达成（本月）销售目标105%成长。』（量化提出）

「Whom」： 让『 客人 』愿意买单。 （对象）

「When」： 在目标设定时间内。（单位时间）

「Where」：希望在哪个卖场，区域....。 (由大至小的条列出)

「Why」： 说明预计达成目标的理想条件是什麽，例如：当 服务 > 期待，将要怎麽做...。

「How」： 因此，提出有哪些『 行动方法 』。

「How much」：具体要准备哪些资源、使用器材、花多少人力、成本....。

当问题范围缩小时，
除了从中更有效率地拿到你要的答案外，
同时说不定也会从中获得更多意想不到的收获。
例如： 客群偏好、集中地点、商品...... （原先不在目标设定内的预设路线）

跳脱框架的思考。

（毕竟每个人的想法都不一样，思考问题的角度、切入问题的方式也不同。）