[Day29] 当责文化

这几年经历的公司，不约而同的在提倡「建立文化」，经过大大小小的工作坊，企业讲师授课，几间公司的 CEO 制定的文化指南，其中一定会包含一个：当责。我认为文化的推动与建立，除了领导阶层必须真心重视，并且相信文化带来的长远价值，身为带队作战的一线主管，更要对其中的函意有深刻的理解。与同事针对有关文化的讨论，有一场让我印象深刻的对话：

「公司要我们当责？这应该是惯老板想让我们免费加班，做更多工作的话术吧。」

不仅是基层同事对当责二次有所曲解，一线主管在与我讨论时，也提出了顾虑：

「目前大家身上的工作都满重了，我担心让他们再负担更多，会压垮他们。」

可见，我们在沟通文化策略时，只是在公司墙上贴海报、发 Email、主管宣达，效果极其有限。若沟通不足，容易造成同事对题目有先入为主的印象。这两个案例给我的启发：与其多说，不如去做。今天就来聊聊，推动文化的行动实验，以及一些心得。

什麽是「当责」？

这是一个历久弥新的经典题目，与其自己重新定义，不如找找成功案例。除了前面的文章介绍过的「当责，从停止抱怨开始」，另一本很具有启发性的书是「当责领导力」。看过这两本书，就不会有「当责」即为过劳的错误认知。

脑力密集工作者最忌讳被微管理，通常，我们对「任务」范围、边界是有部分的定义权。例如，我们可以选择按照 PO 与设计师的图稿施工，交付成品；也可以跨出一步，与设计师讨论模组化元件设计。我们可以按照 QA 提供的验证条件做交付前测试；也可以根据专业自己设计测试项目。

我也许可以这样解释：当责，就是学习用高一级维度看待工作。我们不该是「被要求」而当责，而是为了追求自我实现、突破而当责。为了推动当责文化，下一步就是要唤醒「内在动机」。

如何驱动「当责」？

要靠外部力量的干预来型塑一个人的思考与行为模式，是完全行不通的，已经有很多着作讨论过这个题目，例如「原子习惯」、「动机，单纯的力量」。大道理都是相通的，以我的观点，会这样总结：透过小的累积，取得快速的内在奖励，形成一个「当责-回馈」回路。

最近的一个例子：团队成员提了离职，在我还在思考如何应变对专案的冲击前，我的一线主管就已经提了几个方案让我参考，不仅快速，而且清楚。对他来说，也许觉得是本份，但对我而言，这就是当责。VP 在看过团队提出的计画後，回信表示赞许，我表明大部分提案内容是由该一线主管提出，VP 立刻对其表示感谢与赞赏。这就是我正在团队中进行的一个实验：觉察小的优秀表现，立即回馈。我的假设是，立即性的回馈，可以让员工得到内在奖励，并驱动下一个当责表现的发生。

另一个案例是团队中的工程师，在交付测试版程序给 PO 试用时，都会细心的附上可以关注的步骤与结果。对工程师来说，这没什麽，但 PO 却认为这是很贴心的举动，节省了他的时间。而一线主管在 Retro 会议中，赞赏这样的行为，并期许他持续，也希望其他成员可以参考。

奖励「当责」

说到奖励，很容易就会让人联想到奖金、股票一类物质型的机制。老实说，这也不是一介初阶或中阶主管可以干涉，我们既无法画饼充饥，手中也缺乏筹码，看来只能回避或是想办法摸头，真的只能这样吗？

虽然人微，但我建议不要束手就擒。首先，口头鼓励，就是一个不花钱的选项，就如上面提到的两个案例，重点在於观察，鼓励不流於「你辛苦了」「做得好」的空泛，而是明确的指出好在哪，其中可能是连当事人都没有觉察到的事情。不管在哪间公司，基层员工对高阶主管最常见的评论是：不接地气。高阶主管是不是需要接地气这件事，不在这边做太多的讨论，但中/初阶主管能做的，是帮他们接上地气。例如，我正准备进行的实验，是整理团队的当责表现给高阶主管，并且设计适当的场合，由高阶主管来鼓励团队成员。对年轻的成员来说，能被资深的前辈、主管注意到，我认为就是一种鼓励。

有些公司会在每个季度，或是年末，用颁奖的方式表扬员工。这种做法没有什麽不好，但容易把聚光灯照在明星员工身上，或变成大家轮流领奖，两种结果对合作型的产品团队都不会带来好处。如果小主管手上可以有一些小奖励当筹码是更好的，例如电影票、聚餐等，搭配大型的奖项，我想效果会更好。这是我对「动机，单纯的力量」一书中，变动奖励机制的诠释。

推动文化，没有标准作业流程，我至今还不敢用系统化的角度来看这件事，也许再过几年，有更多的体悟了，才更有资格来谈论这一题。