前言

（Sorry标题取的很烂，但我有点难抓到整个演讲想讲的重点XD|||）

这篇蛮general的可以给任何level的leader来听，虽然42分钟看起来有点长但是核心内容并没有很多。

演讲总结

这篇演讲主要讲当leader的一些tips（标题说by numbers，但似乎没有很多关系）。

讲者比较是条列式的讲述leader该注意的事情：

1. 你的工作就是蒐集讯息，抽象化，过滤，最终创造价值

   为了达到这个目的，讲者建议无论如何你都要有两种meetings。

   1. 1-1 meeting

      无论如何都要有1-1，因为这可能是你的member一周之中最重要的meeting。但如果人太多时间不够怎麽办？讲者说了那代表你team太大了，最适合的team size是4~10人。

      那在1-1要讨论什麽呢？首先切记他不是project status update meeting，你有很多tool可以帮助你知道这些事情，无需花时间在status update上。

      可以在meeting前准备三个点来讨论，或者讨论对方的performance，或者讨论对方现在遇到的困境等等。

   2. Staff meeting

      这个有点像是team group meeting，主要讨论大project的状况，解决人的问题，讨论团队文化等等。如果你这个meeting无法填满一小时，那可能有哪里不太对劲。

2. 千万不要低估「逃避困难对话」带来的长期影响

   这些困难对话可能是对member的严厉的反馈，或者绩效上的考量等等。因为如果你不早日说这些逆耳的话，可能造成的问题是：事情无法顺利做完，团队士气被影响，自己的心智与他人对你的信任也会被影响。

   讲者还表示虽然大家不愿意承认，但是「任何人都是可以被取代的」。并不是说大家都可以像弃子一样，而是说总有一天大家也可能会离开，但公司还是要继续转动。

3. 你极有可能招募跟你一样的人

   这虽然是人之常情，但是没有多样性的团队会导致很多时候看不见问题的本质。即使有多样性，你也要考虑少数族群的心声，因为他们的意见也可能有社交压力。

4. 你无论何时都是大家效法的模版

   因为大家看着你想像你是未来的他们，自然而然就会去效法你的行为。所以你必须要严以律己，树立好榜样给大家（例如准时参加会议、乐於分享...等等）。

5. 你极有可能非常不擅长某些事情

   你必须要知道你不擅长哪些事情，尝试去改进他，同时间也可以练习把这些事交给别人来做。

6. 面试leader时的面相

   • Vision（眼界）
     • 所谓领导就是带领大家前往未来，所以对未来你必须要有自己的观点与想像。
   • Execution（执行力）
     • 策略（Strategy）与Execution是光谱的两端，你要具备订定策略，订定大方向的能力；你也要知道要完成这些东西应该怎麽做。
   • Judgement（判断力）
     • 你对事物的判断与决策，会体现出你这个人的价值观。

7. 委派任务的重要性

   讲者表示，委派是防止权力滥用的解药。而身为leader最重要的工作，就是让自己不要工作。

   当你委派任务时，你同时间也是在建立一个好的team，因为委派任务给予人们责任感与将权力下放。

8. 工作也是一个教育的过程

   无论你是哪个职位，无论你之前有没有受过正规训练，你都应该持续学习。

个人心得

嗯...我就实话实说，我觉得这篇演讲没什麽重点XD。自己觉得很大一部分是整篇演讲没有主旨，我听半天也不确定核心想传达的理念是什麽，有点想什麽都讲但都只讲一点的感觉。另一方面他的点点之间也没什麽连结性，我常常听一听主题就换了还没意识过来。

不过也不能光是批评这演讲XD，我觉得还是有些点可以拿出来讲讲。

逃避困难对话

开启困难的对话是我的罩门，也就是上面说的我做的我非常不擅长的地方。但我自己是有些深刻的体悟。

之前有个project A做了很久，不但有沟通上的问题，协调的问题，计画的问题。而这些其实在执行期间都有早已察觉，原本是打算等project做完之後与负责人仔细检讨问题。但後来因为上线拖了一阵子，加上可能也是因为我自己也有点抗拒做这件事，所以最後review就有点不了了之。这件事虽然看起来随着project A结束也跟着淡出，但是等到下个大project B要做的时候，又遇到了类似的状况。虽然这次的我非常的积极在处理与快速的给予feedback，但是从A到B中间的时间似乎都浪费掉。而主要负责人也对於上次的问题印象模糊，明明是一次惨痛但却很好的学习经验，但我们却没好好的利用，所以导致现在必须要花很多时间来修补之前的错误。

这件事後我就深刻的理解，练习给feedback与处理人的问题绝对要及时，要趁杂草还没长好时先把他除掉，不然之後处理的成本是很高的。当我发现某个人的sharing有点混乱抓不到重点，或者发现有成员与另一个人有些不信任，或者有成员最近performance很差，我都会当天或者尽快找时间与当事人单独排会讨论这些事情。因为这就是leader最重要的工作：解决阻挡人成长的因素。即使是困难的对话，我还是必须要快速的去反应。

每个人都可以被取代

「你不想做，外面有很多人想取代你」这句话听起来就像是惯老板会说的话，不过我觉得讲者说这句话的重点是，你要想好bus factor（见day1的文章）这件事，总是要去思考每个人做的事情是不是可以scale。

我曾经也有点担心自己身为一个leader是否是真的无可取代的，但随着我慢慢的把事情下放给组里的senior，我发现其实大部分事情也不需要真的是我来做，交给人家甚至做的更好。很幸运的我即早开始将我做的事情delegate出去，把我要做的事情scale out，所以等到我最後离职前要交接时，算是没有遇到太多的困难，而大部分事情也可以完好的下放给下面的人，新接我位子的leader也不致於太过辛苦。

树立模版

身为一个刚入职场的新人，你前几个学习的对象，往往决定了你未来会成为什麽样子的人。因为对於对这个世界未知的新人们，得知世界怎麽运作，得知世界有哪些限制，得知工作上要怎麽沟通与合作，我们都会尝试去复制我们看到的成功人士，而这人有蛮高机率会是你的老板（当然如果老板能力很不行就是另一回事了）。

我自己很幸运的第一份工作能遇到又聪明又会领导的老板，他的沟通能力与思考速度到现在还是令我臣服。我刚进来的一两年思考的就是如何成为像我们老板一样的人，所以他做好的事情也会尝试效法做到最好。即使现在我慢慢找到自己的路，不再把他当成我的目标，但是他的很多处世风格都还是深深影响未来的我。

我自己在当leader的时候也会很在乎自己的言行是否一致。总不能我叫大家meeting要准时结果我每次都迟到；总不能我跟大家说要互相合作帮忙cover，但结果我却不去帮忙cover我的成员；总不能我叫大家要写sharing feedback但我自己又不给别人feedback。我觉得一个团队的健康的文化，其实很大一部分来自於leader做的事情跟想做的事情是不是一致，你叫大家做事大家基本上都不太会听XD，但是当你自己做了一次做了两次做了三次，大家耳濡目染就会学着你做事情。

我自己觉得可惜的是我到了要走之前才真正意识到这点，所以没有很多时间可以多提倡我觉得好的价值。不过总而言之，树立好的模版真的是很重要，无论你是不是leader。